- 运营管理者的价值就是在对这些系统的设计、运营和改进。而且只有从日常运营琐事上升到流程、系统的实质问题并改进，运营管理者才能脱颖而出
- 对于供应链管理来说，更多地时候实在和信息流打交道，特别是职位越高，工作对象越是信息流。如何确保数据都准确性，并从中提炼出合适的信息，是管理者的一项重要任务
- 作为高级管理者，他最关注的是数据。身处供应链金字塔的顶端，数据、信息才是对供应链的综合掌握。没有合适的数据和信息，就谈不上供应链管理。这也是供应链的改进经常就是和信息系统的实施、改进分不开的
- 供应链的再造，往往要求对 IT 系统的再造
- 产品流的最大挑战不是生产、运输或仓储，而是供应链的透明度，即在供应链中，产品具体在哪个环节
- 必须从供应链的整体来看待产品流、信息流和资金流，这就是供应链管理
- 合作伙伴之间的管理，需要有能力的人来解决；订单层面的问题，需要信息化和流程化来解决
- 设计独特、缺乏产品标准、缺乏对产品线协调管理，是增加产品复杂度的根本原因之一。创造性文化是公司出好产品、增强竞争力的关键，但也是滋生复杂度的温床，尤其是成熟的行业，市场关注点是价格，而不是差异化的设计
- 让客户、营销、设计尽早知道非标设计的成本
- 管理外在资源和管理内在资源的能力是相通的，意味着如果一个公司没有能力有效管理外在资源，其整合、管理内在资源的能力也不会差到哪里去
- 对于信息化低下的问题，本土企业的解决方案往往是“再雇一个小姑娘”，这在人工成本节节飙升的情 况下，局限性会越来越大
- 婚姻关系是最经济、最有效的繁衍后代、延续生命的方法，在供应商管理上，长期合作也是最稳定、成本最低的伙伴关系
- 这也是很多本土企业面临的问题，我归纳为“三无”管理层:没有系统地学过，比如在大学里作为专业来学习，或者经过系统的职业认证;没有系统地做过，比如在建制完整、流程和系统完善的大公司做过;没有总结提高过，现在却成了管理层，甚至部门的负责人，需要指导员工怎么做
- 另外，就采购和供应链管理这个职业，我所见的高级管理人员中，不管国内国外，做得好的人都有一共性，那就是不断学习，保持对新事物的好奇和敏感。正是这些人在提高自己的同时也提高了自己的团队、提升了公司的采购管理水平，也把最佳实践从一个公司带到另一个公司，从一个行业带入另一个行业，从而提高整个职业的从业水平。相反，一些高级经理、总监层次的人，一旦停止提高，几年工夫就落后下来，成为下一轮裁员的对象
- 成功人士之所以在职业上成就更大，不是因为他们有多聪明，或者工作多努力，而是因为他们把更多的时间投入到投资回报最高的事情上去，即那些重要但不紧急的事——这些事情在不紧急的时候或许几分钟就能解决，但等到变成既重要又紧急的时候，往往得花几个小时来处理
- 供应链管理的岗位其实更是一种领袖职位。谈判可以说是领袖的重要工具。提高谈判的聚焦点也必须从所谓的“谈判技巧”向更高层次的领导力过渡，由细枝末节的技术性操作，向跨职能的供应链运作过渡
- 那就是在职业发展上，我们有两条路:要么成为专家，要么成为领袖。成为领袖意味着沿着管理阶梯向上爬，相对机会有限;但成为专家的机会几乎是无限的。不管你是个采购员、计划员、质检员，还是工程师、经理人，你都有机会成为相应领域的专家，熟悉规则、流程和系统，成为能够教别人的那个人
- 企业和社会也会越来越由专家驱动，就如今天的欧美
- 那么如何成为专家呢?在我看来，这得经过三步升华:(1)系统学过，而且学到最好;(2)系统做过，而且做到最好;(3)系统提高、总结过，从形而下上升到形而上，从实践上升到理论，再由理论来指导实践。这本书是我自己系统学习、系统实践和系统思考的结果，也希望成为您系统学习、系统实践和系统思考和总结的起点
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