第一章 卓有成效是可以学会的
- 只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益
- 计划、组织、整合、激励和考核是一般经理级别管理人员的工作
- 任何一位做决策的人，就是一位管理者
- 卓有成效的管理者的习惯
- 知道他们的时间用在什么地方
- 重视对外界的贡献，首先自问：“别人期望我做出什么成果？”
- 要事第一，集中精力于少数重要的领域
- 善于做有效的决策
第二章 掌握自己的时间
琐事的安排在某一特定时间，大块的时间用来解决有难度大问题
- 记录时间，管理时间，统一安排时间
- 组织规模越大，管理者实际可掌握的时间越少，身为管理者，也因此更应该知道自己的时间都用在什么地方了
- 据说通用汽车总裁斯隆从不在问问题的第一次提出时就做决定，隔几天甚至几星期之后再拿出来重新考虑 ，而且不会受第一次影响判断
第三章 我能贡献什么
大多数人工作是上级有什么任务我能做，问自己我能贡献什么是主动思考，变被动为主动，这样才能跳出框架做出更大贡献。比如《在云端》中那个小姑娘提出远程的方式解雇人，主动找老板负责某一项事情
- 所谓有效性表现在以下三个方面
- 自己都工作，包括工作内容、工作水准及其影响
- 自己于他人的关系，包括对上司、对同事和对下属
- 各项管理手段的云云，例如会议或报告
- 一个重视贡献的人，一个注意对结果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”
- 管理者如果不自问“我可以做出什么贡献”，他在工作中就不会有远大的目标
- 有效的人际关系
- 互相沟通
- 团队合作
- 自我发展
- 培养他人
第四章 如何发挥人的长处
- 管理者的任务就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务
- 有高峰必有深谷，谁也不可能是十项全能
- 一个职位如果先后两人或者三人都失败了，这就肯定是一个常人无非胜任的职位
- 有效的管理者，第一任务就是要将自己管辖下的职位都设置得合情合理。职位要求要严格，涵盖要广
- 如果某一个人在同一组织里干了十年已上，再想动就难了，尤其那些缺乏工作成效的人
- 管理者用人之所长的同时，必须容忍人之所短
- 在讨论一个人对长处和短处时，人们很少考虑到上述这些情况。他们想到的通常只是针对一门学问的知识，或一种艺术才能。但是，人的性情却往往是事情成败的重大关键
- 管理者的任务就是要让各人的才智、健康以及灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长
第五章 要事优先
- 卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。越是想做出巨大贡献，越是需要更长的“整块时间”
- 一次做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法
- 以下几条可明确帮助确定优先次序的重要原则
- 重将来而不重过去
- 重视机会，不能只看到困难
- 选择自己都方向，而不盲从
- 目标要高，要有新意，不能只求安全和方便
第六章 决策的要素
- 费尔和通用汽车的斯隆两人的重大决策，有几项相通的特性，他们解决问题，都着眼于最高层次的观念性认识
- 社会生活及正职生活中最显著的一项事实是：暂时性的事物往往具有永久性
- 一位管理者如果天天要做决策，时时都要做决策，那恰恰说明他是个疏懒无效的人
- 仅仅发布命令式没有用的，必须同时建立反馈制度，可以检讨命令执行；而最可靠的反馈，却在于亲自视察。不到工作现场，和实际情形必将越来越脱节
第七章 有效的决策
如果不能发展自己都有效性，那不管他有多少知识，有多好的技能和习惯，也不会对人有太大帮助
- 管理者的决策不是从“众口一词”中得来的。好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。就像从两边的辩论中去求取事实真相，使全部事实都能摆在法官面前
- 有效的管理者绝不会说：“让我们再研究研究！”有效地管理者会问：“是不是再做一次烟酒就能讨论出新方案来？即使研究出新方案，会不会比现在更好？”如果答案是否定的，那么管理者就不需要再去做任何研究，他绝不会因为自己都优柔寡断再去浪费别人的时间