奈飞文化手册

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推荐序

  • 奈飞取消了休假制度、报销制度和差旅制度，甚至还在公司内部建立了一家猎头机构。
    • 这就是把每个员工都当成成年人、合伙人来对待，但是对人的素质要求更高，如果有不合适的人要立马清除
  • 现代企业文化的核心就是要靠制度管人，而不是靠人管人。但奈飞在这个基础上又进了一步，它提出，现在企业文化的核心还是管人，但这个管人的人不是企业的管理者，而是员工自己。“自由”与“责任”的核心就是要将权利还给员工
    • 企业提供自由，自己又愿意承担责任的人是企业需要的。但是面对低素质的团队怎么办？还是要用接地气的方法开始
  • 企业如何吸引员工来一起奋斗呢？奈飞给出了一个特别的答案：人们最希望从工作中得到的东西，是加入到让他们信任和钦佩的同时团队中，大家一起专注于完成一项伟大的任务。如果你的企业能够让员工每天迫不及待地想去上班，晚上也不想回家，虽然工作又难又辛苦，但每天都会和自己说：“天呐，太难了，但我又太想做这件事了？”

1. 我们只招成年人

如果不能保证每个人都是成年人怎么办？就用层级的方式进行管理，确保执行到位。99.99%的企业应该都是不够成熟的人构成。确保核心层足够优秀，再用层级的方式，强压之下，执行一定会到位。但是如果企业的盈利无法保证，也会树倒猕猴散

  • 每一位成员都知道自己要前往何方，并愿意为此付出任何努力。建立伟大的团队不需要靠激励、程序和福利待遇，靠的是招聘成年人，渴望接受挑战的成年人，然后，清晰而持续地与他们沟通他们面对的挑战是什么
  • 公司需要的是热爱解决问题的人
  • 大多数人都需要在自己的工作中获得强烈的满足感
  • 尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化远比发展速度重要
  • 把高绩效员工从各种限制中解放出来，对原创内容业务的快速发展起到了只管重要的作用

2. 要让每个人都理解公司业务

每个人都理解业务，才会目标一致，劲会往一处使，沟通上也不会出现偏差。之前 罗氏的HR 有一个专门负责和业务部门沟通的人，这就是存在的道理。财务如果不懂业务，也发现不了数据上的问题。不过每个人都理解，团队大了怎么办？花在沟通的时间会有多少？如果小团队，老板一个人沟通可能就够了，通过层级沟通到每个人

  • 管理者越是花更多时间去详尽、透彻地沟通亟待完成的工作任务、面临的挑战以及竞争环境，那些政策、审批和激励措施就越不重要
  • 员工需要以高层管理者的视角看事物，以便感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题又真正的联系，这样公司才能发现每个环节上的问题和机会，并采取有效行动
  • 双向沟通至关重要，员工必须能够提出问题、批评和其他意见
  • 情况在不断变化，沟通必须持续进行

3. 绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈

中国人说话总是含蓄，不会当面说出问题，不能接受事实的人还是不够成熟，如果企业中有一个这样的文化，如果至上而下都坦诚，没有问题。但是主管如果有问题，这个时候会出现什么？整个团队的氛围都会糟糕

  • 礼貌而诚实地告诉员工真相并非一件残忍之事。事实上，开诚布公地告诉员工他们需要听取的意见，是获得他们的信任和理解的唯一途径
  • 奈飞文化的支柱之一是如果谁对某个员工又意见，就应该开诚布公地沟通，最好是当面沟通。接受坦诚的反馈对团队的成功至关重要。不给严格反馈，会给管理者带来不必要的压力，他们不得不掩盖事实并欺骗员工，进而导致员工丧失做出改进的机会。给予反馈最重要的是针对行为
  • 希望所有人都理解我们将去向何方、现在正在做什么。没有人负责在全公司范围内沟通这类信息
  • 太多时候，高层管理者以为分享业务所遇到的麻烦会加剧员工的焦虑感，但其实更让人焦虑的是对信息一无所知

4. 只有事实才能捍卫观点

  • 提问的态度必须真诚，如果以一种真正感兴趣的态度来询问别人正在面临的问题，就可以在双方之间建立起一座牢固的“理解之桥”
  • 人们必须通过探求事实来完善自己的观点，并且以开放的心态去倾听那些他们并不认同，但以事实为依据的辩论
  • 数据并不带有观点
  • 数据只是解决问题的一个部分，即便每一个部门的人都拥有同样的数据，你依然需要让大家就业务的哥哥环节进行辩论，而这些是数据做不到的
  • 流于形式的员工培训，开发冲突管理和管理课程，其价值有限。员工从这些课程上学到的东西和他们从参加类似业务决策这样的辩论中学到的东西是无法比拟的

5. 现在就组建你未来需要的团队

如果只是做一个小生意，这个难度有点高，把现在的人用好即可

  • 招聘优秀员工的能力是一项极大的竞争优势
  • 公司是一个团队，而不是一个家庭。正如那些伟大的团队总在观察新选手一样，企业领导者也需要持续不断地搜寻人才，对团队进行重新配置
  • 员工的成长，只能由自己负责

6. 员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配

  • 奈飞人才管理观念
    • 招聘优秀人才以及决定是否应该从现有岗位离开的责任，主要在管理者身上
    • 每一个岗位都要招聘一个高度匹配的人
    • 技能与岗位要求不在匹配时，即便是非常优秀的人才，也要跟他说再见
  • 不是每个岗位都需要爱因斯坦，但每个岗位都需要最合适的员工

8. 离开时要好好说再见

  • 领导层清晰地与公司每一个人沟通公司的发展方向以及未来面临的挑战和机遇，这样做的一个好处就是刻意更好地帮助员工评估他们的技能刻意更好地帮助员工评估他们的技能在多大程度上与未来匹配
  • 我们都应该做好准备，时不时地换一份工作，不论是在公司内部还是去一家新公司，目的就是以我们喜爱的方式工作，做哪些让我们充满激情的事
  • 要和员工频繁地一对一会谈，这种做法更有效率，也更人性化

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