比使命更重要的是行动
- 管理师一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威性就是成就。
- 管理所谈的是效率做细致的划分，就是劳动效率，组织效率和个人效率。先解决劳动效率，然后解决组织效率和个人效率
- 管理须用问题做导向，勿用成就做导向。它永远在问题当中，而不是在成就中
- 管理具有两个属性：一是实践于经验属性；二是知识（理论）属性。很多管理者没有读过多少书，没有学过管理，却做得很好。有些人没有做过管理，但是也可以做的不错。
- 做管理的人要在问题当中设立目标，用人与组织把目标组合起来
- 管理具有三重价值
- 发挥员工的价值，让管理产生绩效，最终体现在下属的成长中
- 激发员工潜力。大部分情况下，只要能够激发，并配给相应的资源，人们是可以产生绩效并胜任岗位
- 激发团队潜力。在组织管理的核心价值中，就是让本不可能胜任的人可以胜任
- 管理不谈对错，只是面对事实，解决问题
- 管理就是让组织目标和个人目标合二为一
- 管理就是让一线员工得到并可以使用资源
- 公司不是一个家
- 组织中人与人公平而非平等
- 组织结构是要解决权利与责任匹配的问题
- 人不流动也许是安于现状不求发展
- 不是计划快，而是计划没有包含变化
1. 什么是管理
- 管理实际上就是人，物，事三者的辩证关系，不同的组合就会得到不同的结果，而管理，就是确保人与物结合后能够做出最有效的事来。
- 管理就是让下属明白什么是最重要的。对于每一个岗位应该做什么，从来不做分析，不做安排，这样出现的工作结果就很难符合标准。（库房的工作也一样，经理对库房工作的理解就是发货，其他的完全没有概念）。管理就是让每一级管理者确定下一层管理者所要明确做的事情
- 管理不谈对错，只是面对事实，解决问题
- 对于很多企业管理而言，问题就出现在管理者只关心人的态度和表现，并没有清晰地界定必须要做的事情，以及做事的标准
- 衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一
- 很多企业老板之所以对于员工的忠诚看得那么重，其根本原因是管理水平不够。老板知道自己有价资有限，能力有限，所以只能靠无价的情感来弥补。这样做的结果是，对于那些需要能力得到满足的员工来说只能是离开，这样的企业想长久发展绝对是不可能的
- 管理就是让一线员工得到并可以使用资源，管理的资源首先是人事和财务
我倡导的管理观
- 管理只对绩效负责，绩效包含效益和效率两个方面的内容
- 功劳与苦劳。很多人衡量标准是他自己的付出，而不是付出的结果
- 能力与态度。只能能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效
- 才敢与品德。我们面对的下属，一定不是德才兼备的，所以才干更重要
- 管理是一种分配
- 管理需要做的是分配权利、责任和利益。只有分配责任，人才会真正地被培养起来
- 管理始终为经营服务
- 经营能力就是选择正确的事做，管理能力就是把事做正确。经营上选择薄利多销的时候，管理上就要选择成本和规模管理；经营上选择一分钱一分货的时候；在管理上就要做品质和品牌管理
- 管理解决的三个效率
- 管理解决的第一个效率：使劳动生产率最大化的手段是分工。管理者必须和员工进行有效的沟通，必须明确两者之间有着清晰的分工和相应的职责
- 管理解决的第二个效率：使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合。权利是职位的含义的时候，要求权利表现出专业能力，权利需要承担责任。
- 管理解决的第三个效率：使个人效率最大化的手段使个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力。管理者在日常管理中更多地把精力放在事务性的工作中，很少花时间在员工身上，这是错误的。
如何让管理有效
- 在有效地管理者那里，不存在“忙”这个概念，所有的事情都会有序和合理，进而也就有效。有效管理者的第二个特质是系统思考，如果不能认识到个人和组织的关系，不能够认识到整体和局部的关系，无论这个人能力有多强，也无法发挥作用。有效管理者的第三个特征是培养人。对于人的培养是管理者最根本都职责所在，如果可以让每一个成员成长起来，管理的绩效就会得以发挥。
企业组织的管理内容
- 企业的管理内容包括计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理
- 计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题
- 流程管理：解决人与事是否匹配的问题。简单描述流程管理，其实就是人人有事做，事事有人做
- 组织管理：回答权利与责任是否匹配的问题。专业化解决人们对于权利的崇拜
- 战略管理：解决企业核心能力的问题。深入理解和准确把握市场和顾客需求的能力。包括有利于学习和创新对组织管理机制，创造充满活力的创新激励机制，以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围，依赖即开放又互相信任的合作环境
- 文化管理：解决企业持续经营的问题
2. 什么是组织
- 组织是为目标存在的，组织里的人与人事不平等的。组织管理的存在是为了提升效率
- 对于组织的正确理解是
- 组织不会照顾个人，意味着在组织中我们是用目标、责任、权利来联结，而不是用情感来联结。但是非正式组织是指用情感、兴趣和爱好来联结人群的集合。企业如果不创造价值就不可能存在，而创造价值就需要承担责任、需要权利，从而实现目标。当你发现一家企业非常讲究分工、责任和目标的时候，你应该珍惜这家企业，因为具有很好的组织管理特性。如果还能照顾员工情绪和爱好，那么一定要非常热爱这家公司，因为这是一家好公司。有效率是正常，有效率又情感，是一家好公司。有情感没效率的时候，一定有问题
- 组织必须保证一件事由同一组人承担
- 组织中人与人公平而非平等，组织强调服从而不是平等
- 分工是个人和组织联结的根本方法。作者倾向于先解决组织分工的问题，管理制度越少越好，因为制度本身就是一个成本
组织因目标而存在
- 组织因为超强的持续获利能力而获得了技术领先以及规模扩大，千万不能反过来把因果倒置，当企业追求大、追求技术领先、追求快速成长的时候，必须记住这些不是企业的目标
组织内的关系是奉献关系
- 一个人若不懂得在团队中主动贡献，总是让团队为了他而特别费心协调，就算他能力再强，也会变成团队进步的阻力。我们需要明确：组织内人与人之间是奉献关系，不是管理和被管理关系，甚至也不是“合作”关系
- 能力是非常重要的，是你能够胜任工作的一个必要条件，但是同时还有一个更重要的条件，就是对于组织而言你是否愿意热情地付出，如果你不肯付出，总是让组织迁就你的习惯，那么即便你具有非常强大能力，对于组织而言都是“可有可无”的
- 一个好的组织里的每一个成员的第一要件事：主动关心别人都需求
组织在不确定商业世界中
- 组织需要构建自己的弹性能力，不借助任何外力，能够自己加压、自我超越的能力。
- 组织内部打破均衡状态。管理上到每一个举动或者疏忽所造成的后果很可能错过了持续发展得阶段，所以组织内部需要不断地打破平衡，不能默许没有能力的人在岗位上，不能默许老朽的管理者在关键岗位上消磨时间直至退休，不能对市场上到技术采取观望态度，不能放任服务水平的下降而寻找借口，决不能追求“一团和气”
3. 什么是组织结构
- 组织结构就是让权利和责任的关系匹配。组织结构的管理或者组织管理，无论从任何一个角度讲，它实际上围绕着责任展开
- 组织管理的一个最重要的特点，就是你可以完全按照自己内部的约定来设定结构，关键就是看责任由谁承担，而不是去揣摩有什么规范标准来决定
组织结构的功效
- 组织结构的纵向设计师界定权利指令单，同时也就界定了责任和权限；组织结构的横向设计决定论如何沟通，界定了如何控制公司资源
- 职能部门不能够拥有权利，因为没有承担经营责任。在组织结构中权利和责任需要匹配，不能够出现拥有权利的人确不需要承担责任，承担责任的人却没有权利
组织结构设计原则
- 指挥统一，一个人只能有一个直接上司
- 控制幅度。每个人能管理的幅度是有限的，越到基层，管理的跨度越大，越到高层，管理跨度越要变小
- 结构设计关键是分工，分工有横向和纵向两个方向。纵向分工是企业的经营分工，在这条线上决定绩效的分配、权利的分配，所以常常又称之为职权线。纵向分工确保承担绩效的人权利最大，与总经理对距离最近。横向的分工是资源线，保证业务部门能得到支持
- 部门化。把做同一件事的人放在一个部门里交由一个经理来协调
组织结构需要配合企业发展的需要
- 组织结构设计的第二大问题就是如何让结构适应环境变化。
- 影响组织结构调整的四个因素是：策略、规模、环境和技术，一旦改变，组织结构就要发生相应改变
- 企业发展规模不同，导致了对于组织的要求也不同
- 第一阶段，创业阶段（直线型组织组织架构的特点）。在创业阶段的企业，需要关注产品、品质以及销售数量多完成，能不能成功，不取决于你有一个好的企业管理和企业文化，也不取决于是否能把握住市场的机会，而是取决于你的产品是不是过关。直线型组织结构最大的特点，就是所有权、经营权合二为一。企业家本人对所有事情负责，决策集中，效率最高，从而使得企业具有竞争力
- 成长阶段（职能型的特点）。其根本标志专业人士的引入，企业不再以经验来竞争，而是用专业的能力来竞争，所以在组织管理上是由专业人士负责企业的不同职能部门。企业所有者部分授权给只能部门进行管理，但是创业者依然从事管理的工作
- 发展阶段（事业部制定特点）。当企业进入发展阶段的时候，企业开始需要关注高层经理人团队的建设、企业快速成长的安排、企业系统能力的提升。这就要求企业调动经理人的积极性，关注企业在市场中的领导者地位，要求企业能够快速回应市场的要求，并能够引领行业和市场
- 持续发展阶段（董事会制的特点）。当企业进入持续发展阶段，在战略上，企业所要面对的文化价值认同和理念认同的问题，这个时期的企业最重要的是领导团队的打造，而非一人领导。这时因为当企业发展这个阶段，任何一个人已经没有能力承担那么大的责任，最为关键但是保证谨慎的决策。
- 企业能够持续发展，一方面需要文化的力量，另一方面需要契合顾客
组织结构特殊效能
- 组织管理中有一个方法就是“信息管理”，很多时候，我们可以运用信息不对称的方式让职权阶层的人拥有不同的信息，从而做出不同的判断以获得影响力。不对称的信息可以让下属更加确信你的判断和能力
- 如果我们不做多条晋升路线的设计，就会导致所有优秀的人都朝管理岗位上去挤。对于组织和个人来说，都是极大的浪费
- 部门划分，其实也可以彰显专业化
- 授权和分权。领导只能里你所得到的权利是授权，而在组织职能里你所得到的权利是分权
- 形式化的程度。西方，称呼方面没有形式化的要求和习惯，大家都直接喊名字。绩效部门的人妖承担的责任大，应该尽可能给大多头衔
- 控制幅度，一个人可以控制的幅度往往可以让这个人有着明确的感受，所以控制幅度的设计会直接产生满足感以及绩效
- 专业化。中国企业普遍不尊重专业化的情况非常普遍，大部分的公司有分工，但是不会在职务上有明确的表达
常用组织结构优劣势分析
- 职能型结构，职能型结构是通过将同类的专家组合在一起，从劳动中取得效率。优点：可以产生规模经济，减少人员和设备重复。缺点：常常因为追求职能目标而看不到全局的利益。部门之间可能不会合作，每一个部门都追求自己部门的发展，而忽略了整体的配合
- 事业部制，可以创造出自我包容的自治单位，这些单位通常按机械式组织。优点：强调结果，总部人员能专心致志与长远的战略规划，是培养高级管理人员的有力手段。缺点：活动和资源出现重复配置
- 扁平化结构，反应快、灵活、运营成本低，责任明确。只适用于小型组织，所有事情取决于老板，风险极大。
- 矩阵式结构，能促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时保留将只能专家组合在一起所具有的经济性。缺点是：造成混乱，并隐藏着权利斗争的倾向
- 网络结构：是一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务端结构。优点：使管理当局对新技术、新时尚或者来自外部的竞争，能具有更大的适应性和应变能力。缺点是：不适应所有企业。网络结构可以让公司确定和认知自己在价值链上到能力，同时也让公司的每一步分能够独立地生存，这也是网络结构最有价值的原因，可以先从企业内部市场化开始，用市场价格体系和评价标准来安排公司内部部门之间的关系。（第三方仓库，这个方向是个好主意，避免有些部门效率低下）
4. 什么是领导
- 领导是指影响别人，以达到群体目标定过程。领导者就是负有指导、协调群体活动的负责人
- 作为管理职能，领导借助于影响力发挥作用而非职位
- 影响力由两部分构成：
- 第一是权利，权利产生影响力可以从五个角度来体现：法定权、专家权、奖赏权、惩罚权、统治权
- 第二是个人魅力。个人魅力构成五大要素：外貌、类似性、好感回报、知识、能力。
- 真正成熟的管理者，是知道怎么样把问题交给更合适的人来解决而不是自己解决所有的问题。不要急着自己去做，让所有人都有机会去做事，别人又可以做到成功，而自己又有精力把自己要做的事情做好。这样管理者的魅力才得以彰显
领导者和管理者
- 领导者具有这样一些特征，影响他人去做领导者要做的事；使用个人的影响力；领导是一个影响的过程；不一定有正式的职称或职权；公司机构的管理者不一定是领导人；领导者必须具有远见与说服力
- 管理者具有一定的职称与职权；不一定需要有远见，可照章行事；优秀的管理者往往也是卓越的领导人
领导技能
- 领导只能等发挥取决于管理者是否拥有领导技能，包括三方面
- 人际技能。管理者和人民一起工作的能力及判断，包括人际关系技能、组织技能以及解决冲突的技能
- 概念性技能。是指管理者能够明白整个机构的复杂性及本人对工作是和与机构内任何环节的能力，爆款信息处理技能与制定决策的技能
- 技术性技能。执行特定任务而运用必须的知识、方法、技能和设备的能力
- 基层管理者技术性技能更多一些，高层管理者最关键的是“复杂问题简单化”。如果管理者可以把复杂问题简单化，成员就可以有效地执行。其实一个人能不能由基层上升到高层，就取决于这个概念技能
应该适应领导者的风格而非改变他
- 领导效果取决于环境条件，而影响环境的条件的根本因素有三个
- 领导者与成员的关系。
- 职位权利
- 任务的具体化
核心人才多管理方式
- 核心人才多管理，需要以下三个方面
- 发挥领袖的影响力。核心人才需要施加的是影响力而非管理，能在价值和使命上和他形成认同，对于核心人才来说，这些才是真正重要的东西
- 真正的个人关系。领导者需要特别关注到每一个核心人才自身的需求。
- 心智的激励。如果不能在心智激励上做出努力，就有可能让具有专业能力的人无非获得团队的支持，甚至被孤立起来
如何让授权有效
- 如果职位中没有明确的责任和授权，这个职位还是无法让人成长起来
- 授权的关键目标是设定不做授权
利用环境
- 对于领导者而言，最重要的并不是你自己本人拥有什么样的天赋、能力，其实最重要的是能够利用环境。所以，领导者要有能力营造有利于你自己的环境，也就是要能够利用环境。
向上管理
- 向上管理的核心使建立并培养良好的工作关系，好的工作关系是由五个方面组成的
- 和谐的工作方式
- 相互期盼。能够沟通双方的期望
- 信息流动。信息要在你和上司之间流动，而不是借助第三者
- 下属对上司不要隐瞒
- 合理利用时间与资源。上司的时间和资源就是要争取的内容
5. 什么是激励
人为什么工作
- 赚钱
- 消耗能量。人们虽然很喜欢这份工作，但是高额的工作量让他们无法持续付出，结果导致人才流失
- 社会交往
- 成就感
- 社会地位
涨工资并不会带来满足感，只会降低不满
- 保健因素，就是一个人展开工作所必须的条件，如工资、岗位、培训、福利工作设备等；所谓激励因素，就是一个人做好工作所需要的条件，如晋升、奖金、价值的肯定、额外的工作条件等
- 保健因素不会有激励的作用，当保健因素缺乏的时候，人们会不满，当保健因素存在的时候，人们的不满只是减少。涨工资不会带来激励的效用，因为工资是保健因素
- 如何使用激励
- 保健因素只能升，不能降。福利是保健因素，所以在设计福利的时候，一定要非常谨慎，哪怕是几元钱的午餐补助，都不要随意取消
- 激励因素的员工是很少的一部分人，如果是多数人，激励因素就降为保健因素
- 激励因素必须是可以变动的，不能固定
- 最低层次的需求如果得不到满足影响力最大
- 在中国文化背景下，人的最低需求是归属需求，一个中国人如果发现他不能归属在某一个类别里，他认为他的生存就没有价值。在我们身边很容易发现，自由职业者很少，即便是自由职业者，也会想办法进到一个圈子里面
人不流动也许是因为安于现状不求发展
- 奥德佛看来，需求可以分为三个层级：生存、联系、成长。
- 人的需求不是由低向高递进的，而是多重需求同时存在的
- 当一个人对需求满足遇到挫折的时候，这个人会选择降低自己的需求，回归到较低一层的需求上。管理者认为人力资源状态稳定是一件好事，但是如果从奥德佛观点出发，我们所应该关心的不是人们的流动性，而是关心人们为什么不流动，如果大家都不流动，不是因为要发展，而是因为生存需要得到满足
- 在培养人的过程中，一定要注意人们在团队中的经验和发展水平两者的平衡。如果不注意，他可能就会放弃一个需求，尤其放弃成长需求的时候，对公司就是人力资源的浪费
不要满足需求而是引导需求
- 个人在工作情境中有三种需求
- 成就需要：争取成功，希望做得更好的需要
- 权利需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要
- 亲和需要：建立友好亲密度度人际关系的需要
- 高成就者的特点是：他们希望得到有关绩效的及时信息反馈，从而了解自己是否有所进步；喜欢设立具有适度挑战性的目标，不喜欢凭运气获得成功，不喜欢接受那些在他们看来特别容易或者特别困难的工作任务。高成就需要者事业心强，有进取心，敢冒一定风险，比较实际，大多是进取的现实主义者
- 中国人的成就动机尤其是自我成就激励的欲望不足，绝大部分人事知足常乐
- 不要认为每个人会自己找事情做，会以很高的标准来要求自己。一定要有很强大外激励来激发他们，不要认为每一个人一定会把事情做好。要想尽一切办法激发人们内在的成功欲望，只有激发内在的欲望，人们的成就才能够真正地获得
满足感并不一定带来高绩效
- 工作本身可以用五个指标来说明：薪资、晋升、信任、同事关系、工作本身
激励不发挥作用当情况
- 工作超量造成的疲惫。很多人都是不断地鼓励大家拼命地做事情，但是如果一味让他拼命做工作，最后他会疲劳，哪怕他非常热爱这项工作，他也会离开
- 角色不清，任务冲突。工作的分工对于每一个人来说是只管重要的，没有明确的分工，人们就无法体现出自己的绩效
- 不公平的待遇。当人们觉得被不公平对待的时候，任何激励的措施都是无效的
不公平是绝对的
- 当人们比较多事付出，而不是获得的时候，就会产生公平感
- 公平理论的核心就是通过比较每一个人的付出，使人们获得公平的感觉。因此在奖励员工的时候，一定要把获得奖励的原因彰显出来，让大家了解到先进员工的付出，最重要的不是公布奖励的结果，而是公布他取得绩效的过程。如果我们只是公布奖励的结果和奖金数量，很多人的内心觉得不公平，觉得大家都应该分享
金钱是最重要的激励措施
- 高层次的人很少谈及金钱的激励作用，因为他们很清楚他们无法获得更多地金钱激励，不如就不再谈论和要求
- 除了金钱之外，还有晋升、福利、社会地位、成就以及特别的奖励等，这些都是有效的激励措施
成本最低而且最有效的四种激励措施
- 鼓掌。要超过9下，听着才会听到
- 赞美。上司能够直接给下属赞美时，激励效果非常好
- 鲜花。隆重的仪式
- 隆重的仪式
6. 决策如何有效
- 决策时为了能够执行，而不是追求正确性；或者说决策正确性指定不是决策本身，而是决策得到执行的结果
- 有人常常讲，经理人其实最后是意志力的比拼，并不是对错的比拼
- 如果确保决策时可以执行到位的，那么执行决策的人开始就要参与决策
- 任何决策的时候，首先不是判断这件事要不要做，而是判断能不能找到人去做。GE 也是购并成功率最高的企业之一，而起成功的关键因素是：找到实施并购的经理人，并让这个经理人从了解情况开始就参与购并全过程
- 决策不到位根本性错误，是把决策和解决问题区分开来
重大决策必须是理性决策
我的自然科学思维大于社会科学思维，考虑问题只考虑怎样最好，而没有考虑别人愿不愿意做
- 管理决策困难的地方是，既要面对人，也要面对事情。所以管理者既要具备自然科学的思维方式，也要具备社会科学的思维方式。自然科学是通过实验不断接近真理的方式来获得对于事物的判断，社会科学无法用实验来获得真相，不能犯错误，一次错就无法挽回
- 要以自然科学的态度，以事实、数据、真理说话；还有一个社会科学的态度，以本质、以人性去说话，没有这两样东西合在一起，决策就很难有效
集体决策 个人负责
- 集体决策有着最重要的特性，即它是一个风险较小的决策
群体决策不是最好的决策
- 企业规模变大的时候，管理者要更加谦虚和借助于群体的力量。大规模的企业一定要养一些人，这些人干什么用？就是控制流程，控制风险
- 群体决策关键问题
- 参与群体决策的人数不要太多，5~8人最好，太多人很难形成一个共识的决策
- 每一个参与度日必须全程投入，认真负责
- 群体成员的背景一定要不一致，如年龄、专业等
- 避免压制意见，因人废言
- 要充分地让所有人表达意见
- 不要在意流程而要在意责任
7.什么是计划
- 计划就是为实现目标而寻找资源的一系列活动
- 从实际运用管理知识点角度看，管理只有两种基本的模式，一是绩效管理，一种是计划管理。
- 计划就是5W1H -做什么？为什么做？何时做？何地？谁去做？怎么做？
- 计划主意问题
- 不要和上司讨论目标合理性问题
- 要与上司探讨资源的问题
一定要在意行动
- 如果我们把目标放在一边，花费所有时间来讨论、分析和总结实现目标的行动的合理性、资源的安排以及时间短控制，目标一定会达成
- 一个标准的计划应该包括以下几个方面
- 目标/目的
- 计划的有效期
- 控制的程序及方法
- 何事
- 何时
- 何人
- 何地
计划管理如何推动企业发展
- 高层管理者要对长期和变化负责，换个角度说，公司是否有未来，是否能够不断地变化，取决于高层管理者。计划管理任务中层管理者要对功能性目标负责，包括中期的发展，生产力水平以及人力资源的发展。中层管理者要对企业的稳定和效率负责。公司是否具有高等效率，合适的人才队伍，取决于中层管理者的水平
- 我们给管层管理者很高的待遇和权利，支付很高的薪资，但是他们却做着中层管理者、甚至基层管理者的事情，不断地为成本、品质和效率花费经理，他们并没有去促进变化、关注投资回报以及企业的未来，这就是中国目前的管理状态
- 培养人和选拔人的工作是中层管理者自身的工作。关于人的这个部分，也就是人力资源的管理，不是人力资源做的。只有中层管理者才会面对企业所有的员工，高层管理者能够接触的员工很有限，人力资源管理主要只能就是发挥所有人的能力，培养人和任用人。同时，如果中层管理者能够培养很多人，可以肯定这个公司是稳定的
- 高层管理者对企业的成长和长期发展做出贡献，中层管理者对企业的稳定和效率做出贡献，而基层管理者对企业的成本、质量和短期效益做出贡献
- 不要晋升的太快，一旦晋升到总裁的位置，就很危险了。总裁总是可以被裁掉的，因为对短期盈利没有直接的贡献
制定计划的关键
- 大多数人只是分解目标，探讨目标实现的可能性，而没有了解理想和现实间的差距，更没有根据两者间的差距来确定行动的方向和资源的获取
计划的有效性
- 如果要保证计划是有效的，就需要从总公司层面确定计划目标以及资源安排。因此，计划一定是财务部门和计划部门一起统筹来制定
- 除了预算之外，保证计划有效性的第二个关键是激励政策的安排。制定计划单同时，激励政策也需要同时确定下来，因为计划能不能实施，取决于激励政策是否具有足够多的吸引力
- 保证计划单有效性，有三个重要因素
- 管理人员对计划单态度，安排计划单方式要正式，不可简单随意
- 不要用原来的方法解决问题，如果计划和环境有冲突，管理者还是采用原来的方法来解决，就一定会出问题
- 上司对支持不够
目标管理
- 目标使人努力，努力使人取得成绩，成绩使人自信自尊，自信自尊使人有更大的成绩
- 一般的管理中，目标有两种，一种是经营性目标，是硬性的，比如财务上销售额、利润、成本、质量等指标；另外一种是管理性目标，是软性的，比如效率、流程和服务。
8. 什么是控制
控制的三个要件
- 控制之所以没有很好地发挥作用，是因为大部分管理者把控制理解为一套制度、体系和要求，却没有很好地去理解控制的核心要件是什么。在我看来，控制有三个核心要件，我称之为：标准化、量化、全过程化
- 强调控制三个要件，是为了让管理者理解控制职能是一个需要设立标准，进行检验与衡量，并贯穿管理活动的全过程的。这三个要件缺少任何一个，管理控制都不会发挥效果，也就无法确保组织与个人获得绩效
有效控制的四个习惯
- 思维习惯的改变
- 行为习惯的改变。总是评估自己于去年增长了多少，如果按照优秀企业案例来看，这是不对的，其实应该跟行业平均增长比较，跟竞争力基准去比较，绝对不会跟自己去年所做的结果比较。第二个习惯是大家不习惯去找实际数据与目标和计划之间的关联，如果不知道实际情况与设定目标与计划之间的关联，又如何保证计划与目标能够得以实现呢？第三个行为习惯非常关键但，做全面预算管理，一定要让所有的资源放在产生价值的地方去。
- 评价习惯的改变。大家要用目标达成，计划达成来做评价的习惯，要全面实施计划管理，而不是仅仅只看 KPI 和财务数字
- 对话习惯的改变。核心组织上下要养成同一个对话体系，用共同点标准来对话。
控制的负面反应
- 设立了不可能实现的标准。很多企业领导人不理解设立不可能实现的目标，反而会让管理失控
- 企业内部存在着不可预测的标准。一个不可预测的标准是无法对工作做出指引和评价的
- 对情境缺乏控制于影响
- 自相矛盾的标准
9.员工的绩效由管理者决定
- 向下负责：第一，提供平台给下属；第二，对下属对工作结果负有责任；第三，对下属对成长负有责任
- 发展下属
- 给工作团队提供清楚的方向感与目标。很多时候员工不符合企业的管理要求或发展，很大程度上是因为没有下属沟通工作团队的方向和目标
- 鼓舞下属追求更高的绩效
- 支持下属的成长以及成功。需要管理者真诚关心下属对生存发展，将组织的愿景及目标转化为团队成员的挑战，以及有意义的目标。并能够让组织的目标与下属的发展目标合二为一
- 建立合作的关系。只有被下属信任才能发挥作用，带动大家。不断找到下属的长处，避开下属对短处，才会有一个信任的环境