1. 人与行为
这部分让我摆脱机械主义，人是有情绪和欲望的，我们永远不能丢掉的部分
人际关系理论
- ”霍桑实验”是80年前美国一个叫霍桑的的工厂里做的实验，主导人物是哈佛商学院的梅奥教授。科学管理的发展让人的地位收到很大的忽视，这种情况下，哈佛决定研究产业社会中人的问题，这就有了霍桑实验。后来催生了一个人际关系学派。
- 企业内部存在着非常复杂的人际关系，包括非正式的组织，这些关系和组织具有独特的权利，对企业的生产率产生非常巨大的影响
- 非正式组织的共同利益才是决定生产效率最核心的东西，而不是每个人的能力和组织的实现定下的目标。如果员工的不满情绪能够及时得到排解，他们的生产率会提升的；反之，就会下降
- 争取员工支持，比解决什么股权重组和银行债务豁免等问题重要得多，人是整个重组成功的关键
认知不协调
- 现实中的人并不是理性的，而是有着天然的局限性。包括一些领导都是要求别人做到自己却做不到，但自己并不觉得自己没做到
- 先引导人改变行为然后再改变观念
- 所以面试的最优策略是先讲价值观，后半段的时候再强调自己的能力。先让人产生好感，面试官有了好印象接下来就会自己去寻找证据来支撑他的最初印象
阈下意识
- 一个人看到好东西后形成的购买冲动，只会持续76秒，如果76秒内不能完成有效的购买，冲动就会消失
- 画面跟画面之间的空隙，商人通过闪烁的信号来做文章，比如很快地打出一个图像信号，你以为你没看到，但是意识已经感受到了。
- 未来的心理学、脑科学和神经科学的研究成果，会大大地渗入到管理学中去
冲动基因
- 如果你想办企业，首先要知道自己是哪一类人，不同的人面对同样的问题，做法会不一样
- 未来的管理学，一定是建立在能够更加洞察人性的基础上
理性注入|管理慌张
- 后天的力量和理性的力量是强大的，在人的行为上管理会大有作为
- 靠另外的情感来改变意识形成的环境，比如帕瓦罗蒂上场前必须看到一颗钉子，乔丹上场穿两条内裤，用饥饿来冲淡
- 通过理性，问自己两个问题，目标是否合适，准备是否已经充分
- 深呼吸
MBTI|认识自己是一切管理的前提
- 灯下黑，我们并不了解自己。人既有内向性的一面，也有外向性的一面，彼此不是排斥
- 偏内向性的人可能不会很快做出反应，这样在答复底下人之前可能会压在自己手里，所以可以放一个纸条“即时反馈”。这便是提醒自己
人格特质|你有却不自知的优势
- 内控性人格：一旦遇到事情，觉得所出现的事情，都是个人能力和处事方式造成的，只要努力，事情就可以掌控。外控性人格：一旦遇到事情，往往认为事情的出现都是超乎自己掌控的，是周五环境太过复杂导致。如果是一个“外控性”的人，找工作的时候应该寻找那些环境比较稳定的工作和岗位。如果是内控性的人，应该寻找一些有挑战性的工作
- 有内控性的人往往喜欢凭本事吃饭，不太注意维系同事关系。一旦内控性的人对于薪酬和晋升不满的时候，他们将离职意愿转化成离职行动的比例就会特别高，有内控性的人往往都是主动离职，而不是外控性的人，总是等领导谈话之后，才接受被裁掉的事实。
- 我本人是内控性的人，平时要注意维系和同事的关系，而不能只是凭本能行事
达克效应|自视甚高与倾家荡产
- 达克效应：能力越低的人，越容易产生对自己过高的评价，至少会把自己的能力评价在平均水平以上；而能力较高的人，则会倾向于低估自己的能力。这是2001年获得搞笑诺贝尔奖
- 学会从他人眼睛里看到自己，可以邀请10-12个人，来描述你的3个优点和3个缺点，从而更好的认识自己
情绪|第一生产力
- 一般人的知识体系中，头脑是负责决策的，头脑也分区域，不同的区域有着不同的功能。这种认知本质上是机械主义的，是理性主义的。人的心理和身体是密不可分的
- 达马西奥：情绪决策如影随形，人是不能脱离情绪，来进行所谓理性决策的，人的所有决策，都是情绪参与度结果（所以千万不要冲动的时候做决定，也要注意别人都有情绪，做决策的时候不会那么理性）
- 情绪管理的本质，就是要控制自己产生好情绪和产生坏情绪的比例。学者们建议大家掌握这个比例是3：1。管理者首先要把自己都情绪变得更加积极，同时还要把这种情绪传递给员工
认知能量|减少心力的流失
- 当我们注意到一件事，对它进行分析、判断，乃至记忆的时候，都是需要花费心力的。认知能量，通俗来讲，就是“心力”。聪明人只在最重要的事情上不放弃、不轻率，反复权衡，不怕浪费心力，而在那些小事情上，并不是太计较。乔布斯与马克扎伯就是如此
- 一个人如果处于正念的状态，就意味着集中心力专注于一件事，而不是作者一件事，又想另外一件事。管理者要注意，尽量减少员工被打断的情况
状态自尊|管理他人的切入点
- 如果积极情绪增加的同时，消极的情绪是在下降的，员工就会冲破他们自己固有的工作角色，更多地关注他们工作环境和他们的工作伙伴。表现出来的行为就是更多地帮助同时，做出自愿加班等超越自我的工作行为（注意人的情绪！尤其是管理者）
- 员工在先，管理在后。首先要尊重别人都感受，然后再去追求别人对自己都尊重。真正的宽容，应该是发自内心地理解他人。真正的管理，应该是努力帮助他人改变工作情境、创造好的情绪、激发员工的动力，控制员工的惰性
愿望与能力|了解他人的两条线索
了解他人的愿望，其实也可以塑造他人的愿望，塑造的时候就是打造企业文化，调动他人的时候。就好像曹操的望梅止渴
- 任何人在工作中的业绩表现，都可以归因为两样东西：一是能力，二是愿望。管理他人，要注意动机
- 获得成就的动机，希望自己能达到优秀的标准
- 获得权力的动机。有些人注重那种大权在握的感觉，处处想用权力来解决问题，够不上“德”字
- 获得归属感的动机。有的人能力强，但是主观意愿上不屑于归属于一个圈子，特别不在意他人的感受，即使业绩好，也会被排斥
- 诺瓦克在百胜集团创造了一种文化，一种人人都感觉到自己很重要的文化
- 管理活动中的愿望盲区很多，很多领导者都认为应该和下属讨论，一起来制定“合情合理”的目标，单总是有少数老板提出不切实际的要求，正是这种不讲理，刺激了员工的愿望，实现了看上去不可能的结果。
双因素理论|如何管理80后、90后
不同的人追逐的东西不同，不同年级的人也不一样，重要的还是识人
- 保健因素：满足衣食住行这些基本需求，如果工资水平低，人际关系紧张，就是保健因素差
- 激励因素：薪资福利是不是比别人高？职位升迁的同道是不是比较顺畅？一个人能不能在社会上获得面子？成就感和满足感？
窄化效应|离职率居高不下的原因
和注意别人的情绪一样，有时会人会钻牛角尖。这点不仅在工作中适用，生活中也同样适用，老婆生气的时候还能继续批评吗？注意公司的政策和文化，会不会激发窄化效应，比如客服的轮班和KPI的考核。
- 窄化效应：偏好出现了问题，只关注了某一个时刻某一个点的偏好。很多时候，我们自己都是一个窄化的人
- 切不要在别人特别愤怒的时候去批评他，不要给自己创造一个仇人
- 当疲劳状态持续一定时间之后，即使员工不离职，这种“窄化效应”也会引发员工的紧张、急躁、易怒等情绪耗竭的现象，导致员工之间的冲突可能会增加。以及非正式的组织可能会活跃
格局修炼|当骨干前来辞职
- 格局，中文字里面的“格”，是一个动词，是“认识”的意思。格物致知就是认识事物、获得知识的意思；而“局”就是人和各种资源之间的相互关系。格局就是把各种资源之间的关系都看透，大格局就是看到最透。想开了自然就有大器量，有了宽广的胸怀
互惠合作|离职员工的关系网
- 互惠原则，是社会学中的一个重要原则。一个人之所以在一个组织中就业，就是因为这个组织有助于实现自己某个阶段的愿望
- 一个员工只有感受到他和所在的组织存在着社会交换的时候，他才会强化跟这个组织的纽带关系，提升自己对组织的情感、履行对组织的承诺
公平感|领导者的内功
- 管理者有没有格局，在于他自己是不是真正认识到了什么是公平
- 管理工作中，在解决薪酬安排、晋升安排中，一定要注意；怎么做，才能为组织创造出更多地公平感。公开化薪酬固然可以，但是大家会质疑你的评价标准，会增加人力资源部门的工作量
- 组织公平感分为三类：分配公平感、程序公平感和互动公平感。
人思维的优越性到底体现在哪里
- 我们人类的很多行为更大程度上市受到了我们未来的追求、理想、目标和憧憬的影响
- 一个人的时间观倾向性是指向自己都过去、现在还是未来，对于我们幸福感有很大影响
2. 领导力
权利基础|有了权利不一定有领导力
电影《一出好戏》就是如此，除了原来的领导又涌现出新的领导，用不同的价值观获取支持。
- 按照管理学经典定义，权利分为五中，有三种是和管理岗位高度相关的，依次是法定权利、奖赏权利和强制权利。专家权利和魅力，是岗位之外的权利来源，可以超越岗位来影响下属，是更高级的影响力
- 领导者完成任务的基础不仅仅来自于他的岗位所赋予他的权利，还来自于超越岗位权利的影响力
- GE 的前任 CEO 韦尔奇一句名言：“当你成为领导者之前，自己都成长就是成功；而你当了领导者之后，帮助他人成长，才是成功。”
- 领导特质理论设计很多，一般来说，眼光独到、无私、执着、心胸宽广等可能是领导者最基础也是最重要的特质
超越岗位|深耕领导力的途径
- 要学会超越岗位权利，去建立基于“专家能力”和“魅力”的影响力
- 下属在没有钱的情况下，也会跟着你，他会和你同甘共苦、共患难，这就叫“追随”。好的领导者，都会利用这个逻辑，发展出最高境界的领导力，让下属“追随”
- “参照权利”就是因为个人魅力而产生的影响力
- 与其和下属经常吃饭，不如遇事站在下属一边。施展魅力多种多样，核心是要有格局，懂得顺应时势，遇事多为别人考虑
管理和领导对比
专家的魅力好获得，但是超越岗位的个人魅力，格局修炼难以获得，慢慢修炼吧
- 提供指导
- 管理：指定计划和预算；关注利润底线
- 领导：设定愿景和战略；关注未来前景
- 团队追随者
- 管理：组织和人员分配；导向和控制；设定界限
- 领导：形成共享的文化和价值观；帮助他人成长；减少界限
- 建立关系
- 管理：关注目标——生产销售产品和服务；权利基础是所在职位；
- 领导：关注员工——启发和激励下属；权利基础时个人影响力；角色时教练、帮手和公仆
- 培养个人素质
- 管理：感情上与人保持距离；专家思维；善于交谈；作风保持一致；能洞察组织事物
- 领导：与员工谈心；开放式思维（留心细节）；善于倾听（交流）；喜欢变化（有勇气）；能洞察自己（个性）
- 创造结果
- 管理：保持稳定形成高校的组织文化
- 领导：带来变化；形成追求完美地组织文化
领导特质|凭什么你来当“头”
勇于担责就有把事情搞定的信心和动力，只有这种决心才能把事情做成，大多数人本能的不是我，不关我的事，实永远成为不了领导者
- 杜鲁门重要的领导特质，其实就是勇于担责
- 真正的勇于担责时绝不轻易承诺，但一旦承诺了，就要全力以赴
- 当事情出现了事先没有预料到因素的时候，结果超出了自己可以掌控的范围的时候，首先想到的是如何尽最大努力，把事情善后
- 从心理不要有“我已经尽力了”、“我命不好”的念头
- 有很多局是暂时破不掉的，要接受这个事实，能认识到这一层，就有“格大局”的能力
- 建立“担责文化” 的简化清单
- 选择具有“担责”意识到人担任骨干
- 深入到运营层面，如果有有一份工作，既不让你亲自动手，又可以让你享受所有的乐趣和荣耀的话，谁不想干呢？
- 问题出现后，告诉大家第一反应不要推卸责任，而是正视问题
领导力修炼|演一百遍，演的就是你
- 领导不是天生的，领导力时可以修炼的
有效追随|一个提高领导力的极简工具
领导者就是要影响身边的人，尽量变成有效的追随者
- 凯利把追随者分成了五类人，依次是有效的追随者、循规蹈矩者、不合群的追随者、实用主义生存者以及被动的追随者
- 有效追随者：投身在组织的目标之中，不简单地盲从，有能力进行独立客观的判断分析
- 很多人是盲从者，或者既没有独立思考的能力，又不会积极主动地参与组织的事情
- 只要会画图，头脑中解决问题的路径就相对清晰了
- 不断地提问，就是一个管理者成长的标志，就是会渐渐“格”那个“局”的标志
硬权利领导|当重大机遇降临时
就是独裁制度，独裁是有效率的，但是只有保证下一个老板也是同样的能力才行。独裁也是有风险的，要让下属有高激励，不断看到胜利果实
- 硬权利领导模式，核心逻辑就是：权利几乎完全保有在领导者手里，而下属只有听命的义务
- 中国经济发展阶段决定，中国企业的核心文化还是制造文化
- 中国企业的文化中，还是受到很强的军人文化和机关文化影响
- 陈立宜就是硬权利领导，讲究权责分明、公平合理。对于管理上的盲区，他要求大家一起来补。用硬权利领导的时候，让下属服气很重要一个方式：让他们觉得和你做一件了不起的事情，让他们不断看到胜利果实。
- 硬权利模式适用于组织快速发展的过程中，因为机会稍纵即逝
能力型领导|防止被推下山崖
很多人都需要刷存在感，但是为了让组织发展，必须找到更多地能让，而不是让一群庸人依赖你。还是唐僧厉害，徒弟个个武功比自己高
- 能人的一个本事，就是要善于创造新的能人
- 人的精力是有限的，分配精力其实是要考虑回报率的，只有把精力配置到回报率较高的事情上，人的生命才过得比较划算
- 做副手比一把手舒服，能力型的领导者都是站在悬崖最边上的人。下属不停地向你请示，让你不堪重负，本质上就是用力向外推你
- 能力型领导者，必须要学会放权，防止下属依赖，这是组织规模发展到一定阶段的一个必修课。要找到有能力有担当的副手。如果一个能人在组织里，老师觉得自己最强，组织离不开自己，这其实就是一个企业、一个组织要失败的征兆
- 组织规模越大，花在摆人头的时间久越长，要成为未来的管理者，就要从现在开始历练你摆人头的能力。据说韦尔奇70%的时间是和公司的人力资源副总裁一起
- 每一次就一个具体问题和下属深谈，讨论具体问题点解决办法，来判断下属的能力和培养的潜力
情感型领导|选亲还是选贤
- 用自己信得过的人、用熟人，往往是特定时间巩固自己领导地位的一条捷径，工作很容易推进
- 李嘉诚把忠诚，也就是把“亲”看得比什么都重要。华人企业家大多都看重“忠”，能力只是一个必要条件
- “忠诚”作横轴、用“能力”作纵轴来画这个坐标。第一象限就是又有能力、又有忠心的人。体制内考核干部，这个区域的人就叫做“德才兼备”，毛主席叫“又红又专”
- 如何创造下属忠诚感
- 讲诚信
- 努力追求新的知识，了解一线的信息，然后去和有能力的人沟通。有能力的人都愿意和上级沟通
团队型领导|从阿里的老师说起
大多数企业创始人都是能人，如果是团队型领导，为什么团队不自己出去创业了?这个创始人提供的资源有这么独特吗？
- supercell的创始人兼 CEO 决定把决策权和领导权都交给下属团队，交给一个集体，管理层的任务就是资源上到支持
- 如果是组织必须要做的，但又没有那一个人能胜任，就必须要靠一个群体，就要建立团队领导模式
- 所有的合作，本质上都是资源互补，如果没有合作也就无非存在了
战略型领导|致敬早年的乔布斯
把握方向就是站的高看的远，不在乎得与失，而是是与非。但是为什么能吸引那么多干才了？吸引第一流的人才了？
- 乔布斯一生的经历都告诉我们：他逐渐磨砺出来的，就是一种战略型领导能力，也就是由他为公司设定愿景，利用他的直觉为公司找到发展方向，恰当地把握机会，为组织赢得竞争能力
- 选择作正确的事，找到正确的方向，这是战略管理的关键，也是建立战略型领导模式的基础
- 你和乔布斯、马云的差距不在于公司规模、也不在与行业，而是你们的认知、志向和愿景上是不是有相似之处。假如你也看到了十年或者二十年之后的商业图景，你就具备了成为战略型领导者的一个条件
- 乔布斯说，他的领导模式是把握方向，让那些第一流的干才把他们的创造力，发挥到极致。一群才华横溢的伙伴，互相冲撞、争执，甚至大吵，制造一些噪音。但是工作过程中，他们会让对方变得更棒，也让点子更棒，最后的结果，就是产出“美丽的石头”
权变理论|学做领导的极简指南
要对下属分类，要尽量带动更多的下属跟你走
- 权变：就是见机行事，懂得因时因地、有所区分地解决问题
- 用自己都“一知半解”来和专业人士沟通，然后让自己又更多地精力来把握大方向，这是一种本事
-
- 为下属画像
- 横轴，工作结果是否容易判断，结果轴
- 纵轴，工作过程是否需要格外的关注和激励，过程轴
- 为下属画像
-
- 展现
- 以我为主，直接展现。有的人业务功底扎实，快速学习能力强。容易在工作中展现领导力，之需要全身心地投入工作。不断超越竞争对手，用业绩来展现影响
- 通过建立关系，追求共赢。善于发现人才，通过为他人提供机会来成就影响，善于与下属建立亲密度合作关系，乐于分享成绩，勇于承担责任，以诚待人。成为下属的支持者，通过协助、指导、整合各种资源来帮助下属；善于利用他人之间的关系，促进形成不同类型的小团体，整合人际资源
- 利用工具来展现影响力，授权分权、强化激励，都属于工具
- 展现
领导模式实现|三步走
自己身子要正，才能有别人都信任，同时关注别人
- 领导力要转化成追随力
- 下属之所以会追随领导者，不是认同了你说的，纸上印度，而是认同了你如何做的，领导者要格外注意种种行为背后所隐藏的价值观
- 当下属觉得自己被领导者充分重视之后，他们工作的内在动机会被大大强化
创业领导力|你快乐别人就会帮你
未来
- 宏基 CEO 陈俊圣扭亏为盈，每次出差只做七件事
- 了解所在地业务
- 与下属进行充分沟通
- 和客户吃饭
- 会见记着
- 去看售后服务中心
- 到店面一线，与店员谈话
- 极重要的一件事，与骨干员工吃饭
- 开心的人，跟着你的人也会开心；认真的人，帮你打人也会认真；心里有未来的人，跟随者的心里也会觉得有未来
现场
- 创业企业里，领导者很重要的一个任务就是在工作中随时给下属指导和赋能。很多人觉得创业就是当老板，不用具体干活，这样的创业者是不会有追随者的，好员工迟早会走光。领导是不是业务有长进，心理最清楚的，就是员工
吃饭
- 和员工吃饭，时老板最大的学问之一。每一顿饭，都是工作。不要在饭桌上自顾自地、滔滔不绝地吹牛，而是要耐下心来听骨干和员工吐露心声
- 你理解员工的话，和你听到员工的话，和他头脑中想说的话。是不一样的，这就是倾听员工讲话的功夫
女性领导力|身段柔软的力量
- 女性领导者的核心差异体现在她们更多地显现出“民主参与式”的领导风格，而男性领导者更多地显现出“硬权利”和“权威式”的领导风格
- 当女性领导者在领导行为上表现出“双性化”特征时，下属不论是男性，还是女性，都会对领导者行为有效性表现出较高评价
中层领导力|“画圆”的艺术
- 管理者的技能一共有三类：技术性能力、人际性能力和概念性能力
- 技术性能力：是一个人完成某一项特定工作的时候，应该具备的专业知识和相关的操作能力
- 概念性能力：综合分析局面，找出趋势，找出时机，找出方向，找出目标的能力
- 人际性能力：上下级沟通的能力；横向协调各个部门的人际性能力
- 成为基层的领导者，技术性能力依然重要，但要开始注意培养自己的人际性能力。作为中层管理者，要继续进步的话，要锻炼的就是概念性能力
- 中层管理者上任的第一天，就要在心里画好三个圆。高层的圆，自己都圆，以及下面兄弟的圆
领导争锋|为什么合伙制不长久
- 企业就是一个“资源集合”，所有参与企业的人，都是提供他们的资源，然后获得相应的回报，这是企业的本质
- 不以兄弟情谊维持共同利益，而是以共同利益来维系兄弟情谊
领导权配置|一个人说了算好不好？
- 一个人拍板并不是说不听取大家的意见，而且商业世界中，很多时候真理掌握在少数人手里。即使多数人，大家信息交流不充分，没有共识。即使信息充分了，反而导致更多地利益冲突
- 如果是共同决策，很多人就会偏保守
- 作稳定时期发展得领导者，要学会坚定地公布目标，然后带领大家朝前走。而做变动时期的领导者，要善于动员大家讲话，自己少讲话
谋划力|真正的舞台在后面
- 许多优秀的领导人背后，都有着一支强大的顾问板子，帮助领导者逢凶化吉
- 如何选择顾问人才
- 头脑要绝对聪明
- 口风绝对要严
- 要专注。对企业情况要熟悉
- 敢于坚持自己都想法，哪怕是相反的意见
- 幕僚团队不断中台化、前台化的一个直接后果，就是有助于向一线输出干部
备份领导力|内部的外部人
- GE 为何能基业长青？可能得原因就是有一个非常好的领导人继承计划，保证它总是在不同时期选出最适合的管理者
- 琼斯值得尊敬的地方是即使很喜欢韦尔奇，也没用把他立刻加入名单，而是又多观察了两年。在自己退休前四年，从96人选出来18个，再加上韦尔奇。这些人的共同点就是与琼斯自己都管理风格不同，他不是要挑选一个和自己一样的“乖乖仔”，而是要挑选一个能够带领公司“走出自己”的领导人
- 一个好大接班人，应该是对企业内部情况特别熟悉、对组织有足够忠诚度的人。所以首先要是个内部人，但是这个人对于企业一定要具有批判精神，有到处看不惯的劲头，就像是一个外来的人
3. 团队
团队成员|三种人绝对不能要
- 要打造一个有效的团队，领导者首先必须要拥有选择、指导，甚至调整团队成员的权利
- 三种人不能入选
- 个性不健全的人，一讲话就是满满的负能量
- 态度不认真的人（高德纳找到几千种拼词）
- 做事不职业的人。不能解决问题，只会提出问题和抱怨问题的人，就是不职业
团队结构|“猪队友”的思维方式
这就是为啥找助理的原因，找辅助人员，有标准化的要求即可。即使是创意类型的工作也是如此，少部分人作为骨干，带着大部分辅助人员。
- 好的团队，应该包含三种人：领导者、骨干和辅助人员。如果都放上顶级高手，这个组织很难打造成团队
- 骨干就是团队的腰，骨干的腰力发挥不出来，组织式没有战斗力的。组织往往遇到一些复杂问题，需要用一种综合性的思维能力和解决问题的能力，骨干就是要帮助领导者发挥这个作用，把复杂问题拆解，之后交给辅助人员去做
- 领导者最大的忌讳是用自己都理解去要求他们的动作，骨干之所以式骨干，靠的就是专业能力强
- 新人、辅助人员的思维，一般都是线性思维，就是只能看到最直接、简单的因果关系，只能看到表象。骨干在专业领域有权变的能力，能够处理非标准化的问题。而辅助人员则缺少这种能力
协同力量|建设团队的极简工具
智慧不能传给其他人，但是工具可以，或者说文档的模板可以
- 为什么画图填表如此重要，就是因为一个人把一件事真正吃透了，一定可以把这件事背后的逻辑说明白
组织承诺|四种共同体
这也是摆人头，尽量把职业共同体、利益共同体变成事业共同体、命运共同体，组织才有更大的希望
- 职业共同体、利益共同体、事业共同体、命运共同体
团队默契|心灵相通的办法
- 团队建设的最高境界，就做心相通
- 无限极的高管团队用一种叫做背景分享的方法来进行团队建设，说白了就是讲自己都故事。了解别人都过去，就可以对别人了解到更深
- 属于组织核心的人，应该是命运共同体关系。外边一圈圆，应该是事业共同体，事业体外面就是利益共同体。
团队沟通|交互记忆与世界咖啡馆
- 好的团队所记住的东西，一定比单个成员所知道的东西多。越是频繁地进行面对面、直接对话的团队，交互记忆能力越强
- 好的团队领导人一定要注意通过一定的方法保持团队内部各个方向的沟通渠道的畅通和沟通方式的健康
派系的逻辑|斗争与制衡
- 一位成功的领导者曾经说过，想要干成一件事，有两种方式：一是围绕着事情大作文章，认真努力，这会取得成功；还有一种方式，就是不要去管事，专门做人的工作，同样也可以取得成功
- 为什么会产生派系？最根本都原因是高层力量大斗争与制衡
4. 指导下属
下属力第一步
任何两个唯独的东西，都可以用四象限来分析。没有人是完人，所以要不断修炼
- 找到一个愿意帮助自己成长的老板，就是极为重要的事情
- “至诚不悖，言行不耻，气力无缺，努力无憾，互勿懈怠”可以描述一个好领导，就是诚实正直，举止是不是行得端，做事情的状态是不是精神饱满；做事情是不是尽到最大努力；做事总能坚持到最后
- 行业比领导更重要
学习力|发展前途的分水岭
不仅是下属，领导的学习能力也至关重要
- 今天这个信息时代，快速学习的能力，是下属力的重要内容
训练下属|从提议管理开始
领导不给下属表达改造企业的机会，慢慢就会形成习惯。所以要倾听，让下属学会作自己都主人，作企业的主人。但是关键决策还是要自己做
- 企业理论大专家，Micheal Jensen 曾经把企业的决策问题分为四个环节：提议、批准、执行和监督。在他看来，提议的环节，是所有企业运动的第一步，一定要把提议权交给下属。这和任正非先生所讲：要让听到一线炮火的人指挥战斗，其实是一样的
- 民主过了头，就会造成行动的僵局
专有信息|什么岗位最有利于你发展
这些专有信息就是隐藏的知识，如果领导什么细节都知道，就会非常集权，但是企业大了之后这个状态无非维持。必须要分权。下属在这些分权的岗位上往往可以展露头角
- 组织里面好多事情都是由信息的分布情况来决定的
- 重量、价格可以讲清楚，但是甜不甜很难说清楚，就是“专有信息”。当下属有较多无法传递的“专有信息”时，唯一的办法就是把决策权交给下属。这会有他不尽力的情况，这就是“代理成本”。要解决分权之后激励和监督的问题
- 每当企业业绩下降，或者经营环境不好的时候，企业都会进行所谓的改革，而这样的改革，很多都是以分权为特征的，让基层拥有更多地权利，同时相应的都会改善报仇体系。基本薪酬会减少，但是与业绩挂钩的部分会增加很大
有效授权|从放手到放心
一定要有兜底补救的办法
- 有两个阶梯，最妨碍人晋升的。一个是从业务能手，成为合格的主管、合格的领导者；一个是从副职成为正职
- 如果是新人或者新工作，只要“基本满意”就应该表示鼓励。努力培养下属的求助思维，同时把这个情况向领导汇报
LMX 理论|领导的人际交换秘密
不仅关心事，还要关心人
- 对下属的鼓励、肯定和帮助。事情虽小，时间不长，但是要用心
- “社会交换的互惠原则”，行成与上个世纪70年代，理论最初观念，是强调善于和不同下属形成独特的关系，让更多下属感觉他们是领导圈子中的人。就会产生出对领导的信任、尊敬和义务感
- 授权如果到位了，应该在下属心目中形成一种“内在的任务激励”。最终目的是创造员工的投入度
- 员工投入度高有什么标志
- 到处说好话
- 主动干工作
- 轻易不流失
开掉员工的正确方法
- 好的管理者还应懂得要帮助下属建立参与感和存在感，尊重下属的信息优势
- 处理问题员工三个阶段
- 谈话前
- 不要让他感到意外
- 选择时机
- 为此做好准备
- 谈话中期
- 不敌对，不漠视
- 主义对方的感受
- 文件准备
- 不拖沓
- 后期
- 肯定价值
- 给出就业建议
- 给出适当承诺
- 谈话前
影响行为|给脸色的领导最没用
骂只是宣泄情绪，根本不能解决问题。这个适用于任何场景
- 领导者的至善境界是靠友善的行动影响下属，而不是靠给人脸色。是你的行动让他人产生变化，而不是你的观念
- 我们管理的对象，不是机器，而是有血有肉、有情感的人，所以，了解人，士极其重要的
- 领导最容易陷入的是陷阱，叫做“个人攻击陷阱”。把问题归因到下属的性格特点、态度倾向，或者能力水平方面
前馈管理|让下属听懂你的话
要感受到对方的做事方法、情绪，做到提前干预。一定要重视细节！
- 前馈管理，就是在事情出现问题之前，能够及时觉察出可能发生的问题，然后，事先设计出一些应对措施，防患于未然
- 两个人信息高度不对称的时候，重要的不是你对别人说了什么，而是别人记住了什么
- 领导必须参与到细节工作之中，要让下属指导自己到底期望什么，避免时候诸葛亮
同理心|最重要的指导术
- 对于普通人的教育，尤其职场上上级对下级的指导工作，请你记得：除了有“严格”的一面，还要有“迎合”的一面
- 学会倾听的第一步，就是耐心地听下属把话说完。是不是一个聪明人，其实就看你多久能够猜到他的真正目的
5. 组织
组织的细胞|什么是好工作
所以相同行业，不同规模的公司岗位设置也会不同的，人要跟上公司的发展，就要保持学习。领导要看到工作任务的变化，及时调整
- 把任务变成岗位的第一个原则，就是先理清任务，然后，再去把这些任务装在不同的岗位里，每一个岗位的负荷要适度，都要装个七八分，不要装得太满。这是岗位的基本原则
- 组织的节点主要有两类：第一是各级领导者；第二，就是这些跨部门工作、负责链接不同工作链条、半酣不同性质工作任务的骨干
- 任务会有波动性（库房的波动性通过外包打包和加班、客服会有店小秘和爆款组）、人的能力会有差距
组织类型|为什么销售不嫌事大
为啥目前公司没有形成事业部制？就是成本太高，很多流程可以复用，不用拆分事业部
- 直线职能的最大好处就是专业化程度高，专业化成都高，作一样事情多人在一起工作，便于专业信息的分享和交流。但是最大问题，就是不同类型的工作之间缺少交流，甚至会出现部门性的冲突。所以对大老板的要求很高，要花时间解决冲突，有能力判断谁对谁错，要让大家服气
- 事业部制定问题是成本高，事业部之间有新的矛盾
- 不同组织结构都会有缺点，没有完美地
矩阵组织|一仆二主，对谁负责
- 矩阵式组织的特点，就是既保留了专业化管理的轴线，也有事业部管理的轴线。两条线上到权利分配要平衡，否则带来组织效率低低下
管理幅度|一个人能管几个人
- 一个人能指挥几个人，在管理学上被称为“管理幅度”。如果一个人管不过来，就要分层，层级多了，信息沟通效率就会下降。幅度和层级是组织设计的关键
- 对于一个企业真正有效的制度，就是结合自己的业务工作不断整理出来的
- 决定管理幅度的因素
- 工作任务是不是足够清晰
- 团队能力和下属能力
组织依赖|怎么看组织的水平
如果能看出组织结构是不利于信息交互的，不利于大家合作完成工作目标，看组织的水平已经很高了。顺序型和并列型，如果要做全局优化怎么办？可能只有老板或者高层才能做。 商业世界里，差异化的东西才有价值，如果模式化了，大家都可以学，也就没有价值了 对于个人来讲，如果学会了借鉴，才是真正掌握了管理
- 组织依赖：就是组织内部成员打群架的水平。组织的互赖水平越高，战斗力就越强，组织的水平就越高
- 三种互赖
- 并列型。比如学校的院系
- 顺序型。比如我们产品的开发，照片拍的不好，视觉也就弄不好。把后面环节的一些要素，尽量往前移，在组织结构的设计、组织运行的安排上，尊重这种互赖关系，利用好这种关系
- 交互型。各个部门都需要和其他部门保持紧密的联系
- 职能型的组织强调专业化，组织架构一旦搭建起来，壁垒就形成，互赖关系就会认为切断，如果业绩考核设置不合理，就需要格外强调部门的合作与协同。领导不停地呼吁改善大家的合作与配合关系，文化上强调集体主义，大概就是这个原因
- 不同的组织形式，根源于不同的增长模式。战略是对增长的计划过程和实施过程，二管理增长过程中各项行动和资源的组织，就是结构
组织演化|百年老店，道道难关
治大国若烹小鲜，企业也一样，要掌握好平衡，每一种文化，最后都会形成问题，要察觉到这个趋势并加以改善。集权太狠，效率有了，不一定正确，分权太多又不一定有效率。天下大事分久必合合久必分，企业也要不断调整，分分合合。
- 领导危机。市场大了，产品丰富了，稳定变的比什么都重要，组织开始在企业家精神之外。很多企业的创始人，这个时候开始出局
- 自主权危机。解决危机办法，让听到炮火的人指挥战斗，让有信心的人作决策
- 失控危机。分权之后，局部会给全局带来麻烦，这个时候就要控制
- 僵化危机。制度如果过于死，没有弹性，就会变成限制自己的东西
组织能力|对手就是学不会
- 能力比资源有时候重要，花钱可以买来资源。
- 深层竞争力背后的东西更加厉害，是“组织能力”，可能是文化，是组织习俗，甚至是员工熟悉的某种味道
- 识别组织能力的标准
- 从你最优可能盈利的，忠诚度最高的客户开始思考，靠什么可以把他们抓得更紧
- 究竟是什么可以让你的产品如此不可替代？
- 有没有一些别人没有办法获得的战略性资产，比如清华大学的历史和校友关系
组织变革|做企业就是不归路
- 没有一个组织天生就是好组织，好的组织，都是通过变革才变得越来越好。就算已经成为一个优秀的组织，停在那里用不了多久，也会落伍。组织架构会过时，管理制度会僵化
- 做企业根本停不下来，靠着你吃饭的人那么多，是巨大的责任。所有财务都锁在企业里，停下来，马上就没有。做企业是一种生活方式，不是一种舒服的生活方式，而是一种艰难的方式。变革，不仅仅是变自己，还要变革企业，带着别人一起
- 变革三步走。很大程度上，设计到权利、利益的重新分配，往往会遭遇抵抗，一定要在多数人的支持上进行
- 解冻
- 改变
- 固化
流程再造|跌落神坛的好理论
- 管理学是一种智慧，掌握这种智慧的第一个标志，就是真正懂得：没有人能给你一个解决方案，而且一劳永逸
- 流程再造的本质，就是不间断地思考，不断重新认识组织中的那些固有准则，是不是成为了组织运作的条条框框，制约着一个组织效率的提升
- 组织有问题的标志
- 组织内部冲突不断
- 不停的要开各种会议
- 非常规的会议纪要、电子邮件或通知特别多
功能聚合|办公室合理吗
- 让“互赖” 关系紧密的人，坐在相邻的一个办公区域内
- Zara每年像大牌支付的罚金就有几千万之多（可见一个生意模式和抄不抄没有什么关系，尤其在服装领域？）
资源聚合|挖人都不用搬家
- 组织跨地域发展，它的好处就是能够不断地聚合组织发展中最需要的，也是最重要的资源，以及这些资源背后所依存的能力
- 不要老想着把资源班会自家里边，要学会到资源最具有优势的地方，去建立自己的分支机构
网络聚合|组织怎么就变轻了
互联网让地理位置的限制变得更小，一个企业能调动的资源更多，如何安排利用好，给企业提出了更大的挑战
- 外包：交给规模虽小，但能力更为精专的公司去做，然后利用它们的努力来辅助自己把产品的价值做到最强
- 利丰的供应链控制
6. 文化与沟通
企业文化|员工的心、企业的智、老板的行
- 企业文化，是由组织的全体成员共同拥有和分享的，关于组织目标和行为的一系列重要观念。企业文化能不能起到效果，不是看你说什么，而是看你做什么，怎么做。领导者行为背后传递出怎样的价值观
- 三招看企业文化
- 老板秘书的脸。丑女孩多是靠自己创实力一点点做起来的
- 男生的洗手间
- 公司的会议室
仆人领导力|感召从何而来
一个人可以做到自律、高效，但是如何影响其他人了？高薪可以找到一群这样的人，但是其他行业怎么做？仆人式领导，可能是个解决方法。有一个伟大愿景，每个成员都能感受到自己正在做的事情和伟大目标之间的联系。领导就在身边，时刻关注你的努力，关注一切
- 仆人式领导就像优秀的父母一样，并不希望从孩子身上得到什么回报，任劳任怨，全心全意地为孩子服务。因为心中有一个目标，需要一群人去同心协力、共同努力，来加以实现。
- 只会说教，不知道怎样才能让别人相信他所提倡的东西，这样的企业就是没有文化。没有文化的企业，只是组织运行的成本要大一些
- 很多优秀企业都是建立在激励文化之上，这是基于人的天性、管理考核制度比较容易统一
关系文化|落地最软，也最硬
- 每一个来西南航空的人面试，都有一名事先安排好的老员工全称陪同，那个老员工跟新员工素不相识，但是给新人很多帮助。正是这种安排，教会每一个可能成为同事的人，怎样尊重人，怎样看待公司的同事
文化载体|让公司充满故事
- 聪明的领导者知道，公司的价值观、公司的历史，必须要靠故事来承载。企业文化建设，如果能把价值观有效地寓于故事之中，文化建设将会事半功倍
- 案例
- 想到了曹操好梦中杀人的故事
- COSTCO 加成幅度不能超过14%，台塑牛排不可以接受100元以上台币的礼品，开除。Nike 的诞生
文化困境|企业还可以这样死
一条道走到黑的文化，可谓成也萧何败也萧何
- 观念出了问题，文化出了问题，企业可能会死掉。任何企业的领导者必须要在组织中建立一个持续学习的组织文化
- 夏普的理念是：生产让世人竞相模仿的产品。价格太贵，消费者不买账
企业文化复盘|学会苦心孤诣
- 企业文化一定来自于愿景。一定要有办法，让老板文化落地，让老板文化成为推进器，建立高质量的组织文化。企业文化也是一把双刃剑
- 权变的学习是现有不一定的概念，然后再突破不一定。突破来自于知道“不一定”后面的逻辑，摸索到更深一层多影响因素
人际沟通|有效交流的逻辑
作 PPT 先说结论，在给论据。先做一个三分钟版本，再做一个十分钟版本，最后一个20分钟版本，随机应变
- 所有的沟通，都发生在特定的情境中，所以，沟通的场合、方式一定要有效设计
- 沟通内容的安排，一定要事先设计，朝向有利于预期目标实现的方向
- 沟通内容的设计一定要充分考虑到接受信息一方的需求，不要让人家感到反感或者着急
- 有效沟通一定要随机应变，不能成为沟通内容的奴隶
沟通设计|交流需考虑到四要素
- 就算动机没有任何恶意，也难免会因为沟通方式的不当而产生而产生误会，进而让别人出现错误的判断，所以沟通技巧是十分重要的
- 沟通设计四要素
- 这些人处于一个什么样的身体和精神状态
- 进行沟通中，要达到什么样的目的。这个目的最好做到指标化
- 必须要对沟通过程中药传达到信息进行负荷逻辑的安排
- 一定要选择恰当地方式。是正式的场合，还是随意的场合，是直接传达还是间接传达。跨部门的沟通，涉及面比较广，难道是邮件比较好？面对面反而沟通不清楚?
乔哈里窗|好东西和谁分享
- 有效沟通的背后是一种看问题点视角，是一种境界。只有境界提高了，包容力才强，才有可能在更大范围里于不同的人做到有效沟通
- 分享的意义：扩大共知
有效沟通|记住五个词
- 倾听
- 真正的倾听，不是仅仅用耳朵，而是要用脑，投入身心。很多时候，都没有听清对方所说的意思，也没用把自己想要表达的东西完全想好
- 审势
- 要及时把握对象的反应，即使判断沟通的进程和形势，然后即使调整沟通的策略和招法
- 他人
- 沟通开始之后，往往过于关注自己都诉求、注重自我表达，而没有注意到对方的反应和接受成都，大大降低了沟通效果
- 表达
- ** 很多问题沟通，不一定要先讲结论，讲结论需要铺垫 **
- 审时度势的结果，就是在沟通中及时判断出，这一次沟通应该不可能达到预想结果了
- 动作
- 微笑、凝视对方的眼睛等面部语言，还有语调，可以在两个人的沟通中达到90%的沟通效果
谈判的本质
- 谈判，就是要在一个可能得交集里面，找到一个点，一个方案，大家都能接受
- 谈判首先要让对方满意，懂得把自己都真实需求藏起来，把自己变小，找到对方的需求，懂得从对方的共同点出发，就是最高境界
- 教授是 探求真理，越争论，越发达。商人越和气，越生财
10. 竞争战略
外部分析
- PESTEL: political,Economic,society,technological,enviromental,legal
- Gartner 公司的 Hype 曲线。技术的升级迭代大多负符合这个规律
五力分析分析|威胁来自哪里
行业的敏感性如何培养，看五力是个开始。不过行业的信息不是有人直接告诉你，而是要自己去分析和思考才能得到，通常都是一个小细节
- 波特，在全世界第一个明确地告诉大家，威胁主要来自于五个方面
- 竞争对手的压力
- 来自于替代品的压力
- 来自于新进入者的压力
- 来自于供应商的压力
- 来自于客户端压力
战略集团|如何看清对手
定义了竞争对手，也就是定义自己都目标，所以格外重要
- 搞错了竞争对手，结果就是致命的。案例：传统的咨询公司现在遇到最大对手，并不是彼此，而是 IBM 等新兴的咨询公司
- 搜集竞争对手信息方法
- 公开资料：当地报纸、招聘广告、政府文件等等
- 销售、工程、分销渠道、供应商等处去索取
资源能力|什么是你的本钱
资源和能力有时候都重要，有时候一个方面比较重要
- 资源：一般指定是平时看得见和看不见的有形资产和无形资产。能力往往隐藏在资源背后，不容易看出来
- 能力往往被区分成组织能力和个人能力
- 个人能力：人际关系能力、传统企业管理能力、特定产品相关联的创新于专业技术能力
- 组织能力：业务运作的能力。技术创新能力等等。不管换谁，组织的能力不会打折
- 威廉姆森是交易费用学派，另一个是资源能力学派。现在研究企业问题点和战略问题点人，都绕不过两大学术阵营
- 资源学派认为，企业之所以盈利，是因为企业内部有型资源、无形资源以及积累的知识在企业间存在差异，正是这种资源优势差异导致了企业的竞争优势
- 能力学派认为，真正厉害的不是资源，而是资源背后的能力。即使使用相通的资源，能力不同，利用效率不同，结果也会不同
成本领导者
- 实际经营活动中，处处强调节省成本，会损害了企业从长期来看继续降低成本低可能性。价格战打到最后，都是按照成本价出货，企业现金贷周转，都靠各种拖欠，比如拖欠各种应付的工资和贷款
- 大多市场份额，形成了两个更厉害的东西
- 进入壁垒
- 先动者优势
聚焦策略
- 波特的差异化策略和成本领导者策略之外还有一个聚焦策略。只向某一类顾客提供一系列产品，或者向大量的客户提供非常局限的产品，或者把自己都市场局限在某一个狭小的地区
12. 运作
目标管理
- 蔡格尼克发现一个心理现象：人会把一件没有完成的事情，一直放在心上，直到有一天把这件事做了，他才会忘掉。所以任何一件事情都要有计划，一旦目标明确了，人就踏实了。
- 每天干的事情里，重要但是不急迫的事情越多，说明你对工作和生活的把控力越高；在职场和商场上的主动权越大
- 角色不同，意味着在假期给自己设定的目标会不同。首先是一个家人、一个别人都孩子、一个别人都父母，这时，你就应该给自己设定一个目标。关注家庭，比如每天至少做一顿饭，给孩子念半个小时书等
人际目标|请重视那些“弱连接”
- 人际关系的塑造，无法进行目标管理，更无法用可量化的数字来衡量
- 不常见面的人很多时候在一个人的成长中会扮演者重要的角色。弱链接可以带来新的信息，会附着更大的价值
时间管理|如何过好一个假日
年初的目标如果完成，一定要复盘，看是不是认知层面的问题，认知层面的提升才是最重要的。不仅仅是目标，任何行为背后的认知都是如此
- 德鲁克强调所谓管理应该强调经理人或者员工建立“自我控制”的精神，目标管理不应该从上而下地建立，而应该是由工作者对自己对于组织的目标进行理解，然后再制定个人目标，目的在于组织目标的达成
- 所有的管理，核心都是自我管理，而自我管理的核心，就是时间管理。改善时间利用效率，重在改变决定行为的底层观念
- 如果没有时间计划本，或者从来没有味时间管理的问题操过心，那就说明你的时间不值钱
标杆管理|最实用的工具
标杆管理就是目标管理
- 标杆管理，就是以最强大的竞争者，或者行业里公认的领导者作为目标，通过对比各种指标，持续不断地检讨、改善自己都产品、服务和做法，由此实现提升企业业绩的目标
13. 激励
动机理论
不仅可以分析别人，也可以用来分析自己
- 要成为有效的管理者，必须要了解每一个员工的动机，用最适合他们的激励方式促使他们努力工作。真心的认同某人可能是一个好方法
- 一个组织如果靠加钱解决问题，后面的麻烦就多了，存在市场价天花板的问题
- 人的动机和激励一般来自于这样几个方面
- 领导者的信任
- 工作内容和组织环境
- 物质激励
超级门槛|目标设定理论
- 目标设定理论，当管理者给员工设定具体的、困难的，但是员工有意愿接受的目标，这就会产生激励作用，产生激励作用。但是有两个前提，员工具备完成目标的能力，可以接受到目标完成的反馈信息
- 目标很高，很困难也没用关系，关键是员工有没有承诺，员工的承诺对目标完成非常重要。要让员工发自内心觉得这件事很重要
承诺升级|最强大的激励
难点在于如何知道何时该放弃，何时该坚持。如何让其他人的目标和组织一致
- 承诺，会把自己和一件事，以及你预想的作这件事的目标紧密地联系在一起。不遗余力、不计后果地投入，这种心理状态，这种动力机制，就是最完美的激励
- 内在的激励就是，那些人们强烈追求的结果，反应自己偏好的结果，能够让自己的身份得到各方面认同的结果。这种倾向是由自主神经系统调节的，由情感状态表达的，所以，具有内在的持久性
- 维护先前的承诺动机，会极大程度形成在行动过程中的承诺，进而换起极为强烈的心理动机，形成强有力的承诺
工作特性|责任也能产生激励
薪酬只是激励的一方面，作什么事情也很重要。但是这样可能只有少数工作才能有高薪同时又好玩，大多数工作的考虑只是高效，不会考虑这么多，企业也要生存。难怪人需要一个day job 和一个 night job
- 对于新领导人来说，没有什么事比获得下属信任更重要了
- 改造一个企业的秘诀，就是把企业和它的员工整体推到战场的一线，只有让每一个员工，都面对前线的杀气，他们才会停止各种扯皮，最大范围内形成内在动机
- 调动他人，最重要的是征服内心，而征服内心，一个办法就是让他意识到所面临工作的重要性
- 分工的确可以提高效率，但是一个分工良好的体系中，工作的枯燥性也会增加。技能点多样性，任务的完整性，任务的重要性，这三条工作特性会影响到一个人对工作意义的感知。工作的自主程度会影响到一个人对工作责任的感知，最后是让员工得到工作结果的反馈，比如业绩反馈和业绩谈话
工作再设计|省钱的激励方式
- 工作特性理论的一个直接结果，就是促进了“工作再设计”。比如轮岗，一个人在不同工作岗位上工作，可以获得比在一个工作岗位上更多地经验和工作乐趣。轮岗由两种，一种是基于权谋，怕一个人在一个地方呆太久，形成了不正常的工作关系。另一种就是丰富人的阅历
- 基层管理者主要靠干，中层主要靠转。基层管理者重在强化一个管理者某一方面的专业管理能力，强调独当一面。再往上晋升，则不仅仅看能不能管好一个领域，还要看能不能适应更多地管理场景，全面地管理工作
- 工作再设计考虑到五个角度
- 能否将不同任务合并
- 让不同工作单元和结果连接，看到努力的结果，对工作有“拥有感”
- 让员工不再闷在家里，看看是否有机会和客户形成连接
- 纵向有没有可能扩展，拥有自主决策责任
- 让员工了解他们在工作中的表现，感受到努力和改善之间的关系
物质激励|为什么要给够钱
看人下菜应该是对所有人都实用的，薪酬不合理带来的影响是巨大的。明朝的官员工资那么低，违法成本又低，当然是腐败了。企业也一样，如果工资明显低于行业均值，那么管理费用可能就上来了
- 一个人很难科学地算出来到底报酬是否合理，主要是通过比较规模类似，类似行业的岗位大约能赚到多少
激励性报酬|什么岗位的报酬要给高
- 正常的报酬水平，不容易产生较强的激励效果。当年福特汽车招收技术工人，给的报酬是5美元一天，而平均工资是2.5美元一天。由此总结出一个重要概念，叫做“效率工资”，通过这样的报酬水平安排，可以引发高质量的工作
- 什么时候该给员工“效率工资”？也就是要高于市场报酬水平额外给钱呢？一般来说，员工的工作越难以在过程中被外部人监督到，越依赖于工作者对责任心和自我激励，就越应该给与比较高的报酬水平，也就是我们说的激励性报酬。比如企业的高层
- 凡事外部不好监督作业过程，不好监督工作努力状态的，甚至不好简单、即使判断业绩结果的，都需要多给钱，需要通过激励性报酬让个人动机更充沛。比如华尔街的高级管理人员，增加报酬水平增加失败成本
报酬结构|观察业绩是关键
- 讲激励，一是必须考虑总量；二是必须考虑结构
- 如果能很轻松观察到业绩和努力，不需要多给，也不需要设置激励性报酬的部分。如果没办法检查业绩，这类工作的报酬结构一定要有较大比例是和业绩挂钩
- 通过报酬结构识人，比如让销售人员选择薪酬结构，选择高提成的往往是对自己有信心的
报酬设计|出租车为什么有起步价
- 信息不对称、利益不一致、监督困难，只要符合这三个条件都需要有效的激励机制
- 出粗车为什么有起步价？可能不仅仅是保护司机，而是防止绕路，如果路程短还去绕路就不划算了。但是这个得看具体情况，每一公里多少钱还有城市有多大。现在的人都有手机导航，其实已经没有这个可能了，这只是一种思路
- 上级如果能观察到下级的努力过程，能观察到业绩，这种情况可以选择固定报酬
- 租凭合同，上级收取固定费用，经营活动全部由下级承担，这时风险也由下级承担，这种情况下下级获得了全部收益，会充分发挥自己的努力
- 计件合同，按照产量向下级发放工资，适用于一些能够清楚观察到员工生产率的行业于企业
- 常见的还有分成合同，但是分成合同最大的问题是风险分担问题
递延法则|长期激励的核心逻辑
- 递延性就是今天给你的钱，以后再给你.长期努力、长期业绩对应的报酬，要等到将来长期业绩显现出来之后，再根据情况付给你，这就是报酬的递延性。让人不会意味追求短期利益
什么是“股票认购期权”
- 期权不是股权，而是一种拥有股权的权利。在未来某一个时间，用事先约定的价格购买一个股票的权利。但是股票和大盘由关系，单靠股票期权这种方式来激励管理者，很多时候是没有用的
报酬封顶|为什么第二名的奖金要少很多
- 其它影响因素不变的情况下，每多投入一份努力，所获得的回报是边际递减的。给予激励性报酬时，要考虑“报酬上到边际递增原则”
- 只有拉大回报上到差距，才会有人在极致状态下，还坚持努力
- 设置报酬封顶，为了防止业绩因为突如其来的外在因素而呈现出较大波动，从而保证激励机制的有效性
激励相容|财散人聚，财聚人散
- 让别人和你玩，一定是和你玩能带给他最大的满意度，就是他在这件事上到收益，一定要大于他的机会成本，这就是“参与约束”。不仅是刚入行的时候满足参与约束，时时刻刻都要满足，否则就会有人跳槽
- 激励着和被激励着之间，一定是共赢的，否则不能持续
- 很多股东之间的矛盾，其实都是由于权利欲和控制权争夺而来
晋升激励|为什么有人愿意当小喽啰
企业的晋升的设计是个学问
- 获得晋升，是一种本能。毒贩、科举晋升的概率虽然低，但是每上一个阶梯，都会付出很多努力，但是梯子顶端有巨大诱惑。所以公司里面分类足够多的序列和层级让人去爬
享乐编辑|负向激励的逻辑
人还是喜欢听好听的，不管是男人还是女人，闻过则喜就是孔子的骗局啊
- 批评人，就是典型的负向激励。不要吝啬表扬，要学会把一次大表扬拆成多次小表扬。同时不要经常批评人。批评人，要学会减少不痛不痒的小批判，要学会通过触及灵魂的一次大批判，就把批评一次做到位
- 较小的收益和较大的损失分开处理，小收获带来的交易效用会增加人们的快乐
从给保姆的激励看企业的人性面
- 在合适的条件下，完成任务的自我满足或者说自我实现的需求满足，会导致个人产生朝向组织目标的实现而努力的动力。所以管理者要学会在自己喝工人之间建立一种合作关系
- 如果不把阿姨当成姐妹，怎么可能指望阿姨像子女一样去照顾她的父母？
14. 控制
控制公司于控制水温，道理是一样的
行有不得，反求诸己
- 没有数字，就没有管理；没有计划，就没有控制
- 事后的失控在很大程度上市因为事前对工作目标，大家没有共识。目标不明确，即使有了结果，也没用办法根据前面所谓的目标和结果对照的模式，来进行反馈管理
- 人在本能上会有一种自我辩护的倾向，很多人遇到事情，下意识的反应不是考虑自己都行动是不是合适、恰当，而是首先会考虑外部的原因，并进而去思考目标是不是确定得合适。
控权先控人|中国式控制
- 蒋介石前几期学生中的“死忠粉”撑起来蒋家王朝，如果普通人去见蒋介石，得叫委员长，学生去见是叫校长。人与人之间看关系，不仅仅要看表面上是不是老乡、朋友，更重要地还要看大家心理上是怎么想到。否则就会错判形势
- 很多情况下，请个人来干，事前说不清，事后理不清，通过市场化的方式来解决问题没戏。这个时候最好用铁杆亲信，做任何变化，都不计得失，紧随变化。不同人类社会种群，因其特殊历史背景和文化属性，产生了一些不同的控制手法
控制尺度的两个维度|时间与方式
- 关注结果的方式上，不同的人做法不同，有的人格外关注人，有的人格外关注事。核心可能不在于该管什么，而是在合适的时间上，具体的控制环节，不要出现错配
- 越是在目标上说的清楚的，越是要强调管事。时间点上要重视反馈，越是在目标上说不清，控制事情的过程越重要，越要强调管人
- 位置越高的岗位，前馈管理就越重要。中层和基层的同期控制和反馈控制已经做的比较好了
控制本质|谁说弱者没有掌控力
- 控制的本质就是要有机会、有能力调整种种”意外”的情况，本券的解释权归xx所有，这就保证万无一失
- 控制的链路要有闭环，不能让其中某一个环节失效
西蒙斯架构|四种杠杠手段
- 西蒙斯教授将有效的控制体系分为四类：信仰体系、边界体系、指标体系、和交互体系
- 指标体系，哪怕目标定错了，也一定要有目标，把目标变成具体的、数字化的任务
- 交互体系，是因为外部环境在不断变化，组织总会不断遭遇到各种不确定性，指标体系需要系统性地修订
- 边界控制体系，于战略定位相关，企业行为要有控制，否则会耗尽企业的宝贵资源
- 信仰控制体系，让企业不断询问自己究竟要成为一家什么样的企业
信仰控制|帮助别人塑造理念
- 信仰控制在最底层是对某一个领导者个人的信任，因为对这个人信任，他会相信这个人所提倡的事业的价值，并可能唤起对这件事的意义感
- 郭台铭不爬大家在撞墙理论中如此讲他，是因为鸿海集团发展规模越来越大。发展就是硬道理，当一个人违背常理去做事，但事情越做越好时，违背常理就成了他的特点，变成了一个有魔力的东西
- 有成就点人，打过胜战的人，很容易给人洗脑。员工一旦笃信了一个人，就不容易怀疑她说的话是对是错，从信人，变成了信话
- 建立控制体系，不是味了在思想上奴役人，不是为了在精神上控制人。而是要帮助员工塑造自我实现的愿景
边界控制|员工行为守则的价值
- 西方大型公司往往死在战略上，而不是因为员工行为控制不足造成
- 什么时候中国的法制建设再向前取得一个突破，就是企业的法务部门的重要性再次得到提高。西方公司班成员，一定有个法务的高级副总裁
- 行为操守要限制不能干什么，而不是干什么，好好学习之类的就是废话
15. 转型变革
接触抗拒|变革的底层逻辑
- 练习和使用，本质是在诱发变革，而只有把知识应用到变革之中去，才算真正有收获。只有经历变革，受到实战检验，才算真正掌握一门知识
变革时刻|杏仁核于前额叶之战
人的这两套系统是很多烦恼的来源，要学会于自己相处，才能改变自己
- 杏仁主导者人体最本能的情感系统，另外一个系统就是前额叶，是我们主要的认知系统，当我们决定要违背习惯战胜本能时，就是这个系统在主导
- 人感到不舒服，还有所有的变革可能都是这两个系统在战斗
- 几个科学研究成果
- 早年间于孩子建立信任，履行你对孩子的承诺，孩子们前额叶的发育就会越早，也更容易发育成熟
- 不要再压力非常大多情况下，强迫自己进行习惯的改变
- 要建立非常可信度前景，建立清晰度目标感
- 《漂流者》这本书中，一段话值得背诵：我们每个人都有两个自我：一个是平凡的、淹没在芸芸众生之中的自我；另外一个是不断寻求创造和进步的自我。这两个自我在人的一生中会不停地交汇，并且不停地进行角色的转换，甚至在同一时刻进行竞争
即战力法则|跳槽的学问
- 有一个天花板在你50岁的时候等着你，50岁之前还可以跳三次槽，每五年跳一次，越往后，找你的人越看重你的经验
- 长远的职业规划，要给自己一个成长发展得坐标，只有这样才能保证自己一生的努力，都能汇集成一种合力
职业规划|个人变革的坐标
- 有的人可以平地里闯出一片天，从0做到1.还有些人是从1到10
- 回归本心，减少浮躁，就能够更冷静地洞明世事，这样抓住机会的能力就会增强
- 到了中年，选择专精还是通博，是一个不可回避的职业分界点，要不要学一点管理学，向综合管理过渡，驾驭更大的盘子，这都是职业规划里躲不开的内容
变革八步
- 营造变革的紧迫感，还必须要在整个组织的内部营造出变革的氛围，也就是变革的紧迫感
- 找到能够成功推进变革的人，组建有效推进变革的团队。很多变革的案例，都是从阴谋到阳谋的过程
- 塑造变革的愿景
- 变革的愿景一定要有可行性，讲起来会让大家觉得行得通
- 变革的愿景一定要聚焦，可以给员工在变革的过程中非常清晰度导向，什么事必须要做的，什么是先暂缓、要放一放的
- 变革的愿景要有弹性，对大家的创新活动要有包容性
- 要清晰表达，便于组织内部沟通
- 想办法让整个组织不断看到胜利果实
- 巩固变革成果，触发更多变革。领导者的主要任务是动员、组织和协调，他们需要给下级进行变革授权，把大量细致的管理工作和领导行为交给下级去实施
- 建设变革文化。把新的运作方法植入到整个企业的运营流程之中，变革基因植入到企业的文化之中
创新者如何产业发起进攻
- 大企业之所以取得了成功，就是因为它已经形成了某种“客户导向、利润考核、资源配置”的原则和逻辑，而这个东西的价值网络的底层基因，已经根深蒂固，是组织的主流管理原则。在单一企业内部，同时维持两种成本结构和运营模式几乎是不可能的事情
- 克里斯滕森判据
- 破坏原有市场的潜力：客户过去在使用该产品或者服务时，是不是必须要到不方便的、集中的地点去使用？现在正在做的产品，过去是不是很多人想做，但是因为没有资金、相关设备、没有相关技术去做？
- 创新对低端市场是否有效。低端市场上客户是否愿意以更低的价格购买那些性能不完美，但是质量说的过去的产品？示范可以创建处一种商业模式，使得我们在以很低的价格为客户进行“过度服务”时，仍然有获利能力
- 策略施展开来，是否可以破坏业内所有的主要先发者
人生的四个“一”
- 找到一件能够做一辈子的事情
- 一片天。从25岁到35岁时人生的耕耘阶段，既然找到一个自己有兴趣的领域，接下来的事情就是在这个领域扎扎实实的工作，找到自己都一片天。如果走的扎实，后发力量就很足
- 一招鲜。35岁左右，一个人要找到最让自己把才华穷尽的领域，形成一种独特的优势。就是在一个组织里面，这件事除了你，别人不能做
- 一把手。人生到了35岁之后，特别是40岁以后，不可避免的一个问题，就是要不要做一把手。人都是有梦想的，而要成就梦想，最后就只有做一把手。最简单的一把手，就是做自己都一把手，做好自我管理。40岁以后，你会发现你的职业生涯进入到一个不尴不尬的境地，40岁之前没有那么多竞争对手，上面的人把你当孩子看，你是骨干，你是冲锋陷阵的小兵。但是40岁以后，你会发现位置少了，竞争对手更强了，以前提携你的老大该退了，同时你底下的兄弟们也希望他们的靠山更硬。这就是中国人的组织
自我力
- 认清自己是谁，自己可以吃几碗饭，然后在这个自我认知度基础上，去选择自己都方向，去带动其他人，和自己一道前行
- 自我力的形成可能和孤独有关，所以残疾人可能更厉害，身体跑不远，心一定跑得远
- 孤独除了让人专注，让人把事情想得更深，还会培育出强大的自我力
- 即使是成年人，在工作中不再直接轻易向别人求助、不再直接向别人要答案的时候，就是在训练自我力
透视力|看到全貌、看清局部
- 越高的领导者，看到的越是全貌。作为局部领导者，你看到的天大的事，对于更高一级的领导者，只是全局的一个部分，再往上走，在更高的领导者眼里，有可能都不算一件事
- 理论和体系化的知识，只是一种分类和整理，而真正有价值的是对事情多观察
架构力|最高境界的竞争力
- 破局就是要善于重新架构资源关系