学到了什么
- 淘宝发展史，理解淘宝规则背后的思想
- 生态考虑
- 业绩压力
- 偏向卖家
- 产品视角看软件
- 功能设计
- 商业思考
- 量级决定解决方案的改变
- 如何成长为一个产品经理
- 团队如何培养人
- 个人如何快速成长
1. 引言
产品经理到了一定阶段，再要成长，光靠学习一些知识、技能已经不够了，必须通过经典的案例学习，而本书就提供了小到页面细节，大到平台架构的丰富案例。
1.1 从“商品”说起
渐渐地，产品经理们体会到，自己的职责是“解决问题，而不是做产品”
做产品只是解决问题的办法，如果不做产品，改制度也是可以的。
1.2 产品经理都是分类控
而商品管理的核心，或者说基础就是“分类”，不要小看分类，高校里有一个信息管理专业，只研究这个课题。 从用户翻页的习惯看，耐心的极限是3页，第3页以后的商品，点击率非常低。
淘宝商品发展历程
- 刚开始的分类很简单，叫类目
- 到了10000个商品的时候, 就用类目树，也就是多级类目。
- 问题：商品太多的时候，嵌套太多，用户难以找到对应分类
- 到千万级别的时候，一灯想到了用属性来解决，商品和类目是１：１，但是属性是１：ｎ的关系。
- 问题：卖家自己输入属性值，会比较乱
- 问题：比如颜色这样的最后都变成了其他
- 需要专职小二去定期清理
- 淘宝需要属性值，减少类目层级，不断调整，但是买家调整一次就要重新维护一遍，歇业一天
1.3 思考
量级的影响
任何问题量级变了之后，解决办法都会变。你只有10双鞋子的时候，和有1000双鞋子的时候管理方式是不一样的。家里有100平米和1000平米的办公室路路由器的选择也是不一样的。解决方案在不断升级，如果没有见识过，自己去想到一个解决方案，的确不容易。如果沿用原来的方式，问题就会越来越多
标签
印象笔记中有一个标签的功能，之前一直没有用好，因为自己的标签没有成体系。这应该是大多数的现状，所以淘宝更多人是用搜索找到自己想要的东西，而不是类目的划分，所以才有了后面的图片搜索功能。这也提醒了我，如果要管理数量庞大的知识，自己也一定要善于分类，建立自己的体系，否则到后面就会乱，只能靠灵感才能发挥才华。
3. “淘宝”就是导购
3.1 产品经理做事的思路
- 列出淘宝首页可能存在的各种用户：买家、卖家、小二、合作伙伴、竞争对手、爬虫等等。
- 对这些用户做价值判断[插图]，排个优先级，这个例子比较简单，显然是“买家”最重要。
- 判断“买家”这个用户群体的粒度，是否足够细。如果够细，到此为止；如果不够，回到第一步再细分。
3.2 被别人打败，不如被自己打败
有一个新的产品要做，首先要有产品经理，产品经理把产品想好，构思好以后，然后UED、开发进去，开发、UED把系统搭得差不多了，再有运营、招商进去，当时整个天猫团队，只有三个产品经理。他们11月份进去，到2008年4月10号上线。其实从2005年开始，淘宝就不停尝试B2C，不过大多是小打小闹，2007年才决定大搞，专门成立一支团队，专门在淘宝体系外面开发一套平台
我们深刻地认识到，任何一款产品、一个公司，甚至一种业态都是有生命周期的，要想长青，只能自己打败自己
对于公司来讲，打败别人容易，打败自己最难，因为已经形成的习惯和文化想要打破可没那么容易，尤其是过去的习惯已经成功的基础上。这点上特别佩服阿里，在这样的企业里是幸运的，但是毋庸置疑也是特别累的
3.3 向超市学习，前后台类目拆分
前后台拆分就是增加一个代理而已，这个似乎没有那么难想到。就算是淘宝商家，前台的类目和仓库的商品库位也是不同的，这个可能说明淘宝的人之前的确没有经验。另外现在erp 十分缺乏商品管理的功能，还是站在订单的角度，没有管理和分析的角度。淘宝虽然有商品的划分，但是我们的商品添加分类之后也不能分析不能添加标签。
3.4 旧的新概念：SPU/SKU及其他
天猫平台把后台类目的属性又做了很多细分，有一种属性叫“关键属性”，像服装的话，品牌和货号，这两个属性值组合起来，能够形成一个唯一确定的产品——SPU。SPU相当于标准化的产品，通过关键属性的确定，就确定一个SPU，苹果的iPhone5S就是一个SPU。
有一些属性，比如新旧程度、保修方式、附加服务等，跟SKU、SPU都没关系。举个例子，对于买手机的人来说，只要在中国买手机，就有保修区别，有的手机是全国联保的，而另外一些手机只提供店铺保修。这个属性就属于商品属性。淘宝虽然有这样的属性，但是在ERP 中我们却不能根据这些自定义属性来分析数据，查看数据。淘宝是成长起来了，现在的软件服务商还有很多可以做的。
4. 搜索的启示
大致上传统搜索偏向广度，而淘宝搜索偏重于深度
淘宝的搜索难点在于平衡，不是Google 那种找到权重最高的就可以了,淘宝注重的是生态，对于就算作恶的卖家也是比较宽容的，这样这个生态才能持续，因为淘宝不是上帝，不可能知道每一个细节，实际上监管的权利主要还是在消费者这端。
- 公平与效率、卖家和买家的平衡。卖家要公平竞争，买家要购物效率，第12节（第51页）细说。
- 大卖家和中小卖家的平衡。一个可持续的生态系统，两者一定是平衡的，所以搜索有一个指标是基尼系数，仿照经济学领域的概念，来衡量搜索流量分配的合理性和健康性。
- 短期和长期利益的平衡。很多做法对提高短期的数据指标会有明显好处，但长期来看可能会损害淘宝搜索的公平性，使买家黏性降低，卖家感到无所适从。
- 手握卖家的生杀大权。相比传统搜索，卖家对淘宝搜索的依赖更强，他们需要稳定的经营环境。流量变化的大起大落可能是灾难性的，后面会多次谈到这一点。
搜索发展的三个时期
- List 时期，目录检索工具
- search 和 list 仍然结合
- 搜索时期
4.1 效率与公平
上下架时间
方案
下架时间”排序开始。所谓按照下架时间排序，是指卖家在上传宝贝时，可以设置宝贝的下架时间（7天或14天），距离下架时间越近的宝贝，在list中的排序就越靠前。淘宝最初的交易模式也继承了eBay的传统，以拍卖为主，主要的排序因素就是下架时间。
问题
一些卖家不思进取，开始动下架时间的心思，并且出现了一些投机取巧的工具，甚至组建了专业的重复上下架团队。另外，当时开始出现卖家作弊的现象，比如，有的卖家会发布一万件商品来恶意引流。
橱窗推荐
方案
橱窗推荐是什么？简单地说，就是每个卖家都可以给自己的宝贝打上橱窗推荐的标记，在list中，有橱窗推荐的宝贝会在排序上优先展示。橱窗推荐，其实是一种机制，借助每一个卖家帮我们筛选优质商品。
问题
但没过多久，我们就体会到其中隐藏的一个大问题——生态系统的平衡。形成了马太效应，搜索结果页的前几位长期被少数大卖家占据。因此，当时淘宝虽对部分用户还是保留下架时间做默认排序，然而为了留住新买家，在他们进来时，又默认人气排序，或者，在年底冲刺销量的时候优先推荐人气宝贝。这种种做法，也可以看出搜索团队内心的纠结。
思考
后面的千人千面可能就是为了解决这个问题，大多数人只会看几页的搜索，怎么办，就让搜索引擎推荐你的时候就是你想要的。这是商品太多的情况，网易严选是我的sku就是那么少，随便买就行，这个是从业务的角度解决问题，但是这样就要面临可能天花板的问题。那现在的卖家应该怎么做了？那就是全品类覆盖，全价格段覆盖。只有这样可能才会争取到尽可能多的流量。
4.2 “阿基米德”与卖家的抗议
2010年7月8日，阿基米德排序上线。之后，引起部分卖家的反弹，陆续有卖家在网上攻击，甚至到淘宝网杭州总部聚众抗议、拉横幅示威，并要求淘宝修改搜索规则。他们声称受到了新规则的“不公正待遇”
淘宝每次调整都是流量和利益的分配，但是显然那个时候的淘宝还没有作为一个平台的经验，所以现在发布都是慢慢地灰度发布，温水煮青蛙，手段越来越温和。
4.3 从技术到业务，解决“局整矛盾”
所以往往需要跳出需求本身，站在客观的角度，做通盘考虑，而不是只解决当下的问题，这背后是短期与长期利益的矛盾。 作为淘宝的产品经理，不少人有时会纠结于“谁在把握产品”的疑惑，因为运营驱动力很强，自己往往是被动接需求。产品大师俞军从用户的角度说“谁了解用户谁说了算”，但从公司的角度一定是“业务驱动”，区别只在对业务驱动的响应方式，你是简单地接需求（看似运营说了算），还是思考一番（产品说了算）？
- 跳出具体问题看到后面的东西，这个抽象能力非常可贵，否则就是头痛医头脚痛医脚，每天疲于应付
- 组织架构并不会给人权利决定产品的方向，要自己思考一番。电商的运营和产品一样，到底谁说的算？应该是想明白的人说的算，这就要求不仅要了解市场还要懂产品。可以不用自己创造产品，但是一定要了解产品，会卖。
- 淘宝会合并卖家，这点更加说明淘宝不想在淘宝上形成马太效应。估计各个类目目前都没有市场份额超过一半的，淘宝和商家有利益一致的地方，也有不一致的地方
4.4 事关体验，导航的“皮子”与“里子”
从哲学角度解释一下——当一个系统优化到一定程度后，必然进入帕累托最优[插图]11，再要优化，则此消彼长。解决一个问题太激进，必然会带来整个系统的其他问题，如果没带来其他问题，则要么是因为系统整体还不够优化，要么是因为系统边界没定义清楚。
- 这章可以看出，哪怕是阿里，也是资源不够的，想做的事情太多，也只能先提升导航信息的实际质量和全局的实际效果
- 对于通用搜索的难度太大，局部最优和整体最优之间需要平衡
- 电商运营需要每天搜索，观察淘宝搜索结果和界面的变化，否则看不到趋势的变化
4.5 心态的修炼，从罚人到度人
反作弊没办法完全阻止作弊，但可以让卖家的“作弊成本越来越高，收益越来越低，直到放弃作弊”。
4.6 从商品到产品，一站式的理想
先简单回顾一下搜索排序的发展，下架时间只考虑了卖家间的公平，橱窗兼顾了效率，人气考虑了买家，但是矫枉过正，整个市场马太效应明显，小卖家没机会，所以阿基米德综合考虑，弱化了销量的影响，使得整个生态系统更活。任何事物的发展，肯定是一开始整体粗放，接着遇到瓶颈，再精细如分形般生长。到了这两年，精细化地提升用户体验是必然方向。淘宝想到了把标品的导购过程拆分：“先选产品（SPU），再选卖家”。
如果对于标品是先选SPU，再考虑卖家，不考虑假货的情况下，不就买价格最便宜的吗？似乎现在没有这么做了。
4.7 最懂你的搜索，精细化与个性化
同一用户在不同场景下搜出不同的结果。这也是整个淘宝搜索未来的一个最重要方向。
不同场景下搜索出不同结果，估计就是时间和地点的不同。不仅仅是千人千面，可能同一个人也会不同，这就非常厉害了，前提是拿到足够多用户数据。不知道这个平衡点到底在哪里，对于头部的商家，可能还是需要打造爆款，但是对于中小卖家，做特色店铺可能是出路。
5. “电商”还是商
5.1 招财进宝
它有点类似于百度搜索结果页面里的广告，不过卖家是按照成交付费的。简单地说，就是加盟了招财进宝的卖家，商品会直接出现在搜索结果页的前面。这个产品在上线之前定的是只有第一页的前3个宝贝，上线后调整为第一页结果的前10个，最后变为每一页前面都有招财进宝的商品。而在前10 个招财进宝的商品中又会按照一套复杂的算法去排序，比如这个宝贝的质量、转化率、佣金比例等。
这就是直通车的前身，为什么会失败了？作者写的并不详细，为什么失败之后直通车又成功了？也没有写。
5.2 聚划算
聚划算在正确的时机，恰好以一个正确的方式切入了团购市场。受团购鼻祖Groupon的启发，在2010年3月这一个月时间里，美团、拉手、窝窝、团宝、满座、F团、24券等这些响当当的团购网站相继成立，把团购这个模式给消费者做了一遍又一遍的教育。聚划算的成功还要得益于站在淘宝的巨人肩膀上。流量、商品、交易、评价、支付等这些都是现成的基础设施，就在其他团购网站还在刀耕火种时，聚划算已经进入了21世纪。没有淘宝，就不可能有聚划算的迅速发展。
个人在聚划算几乎没有买过，但是作者却说聚划算很成功，感知不明显。但是聚划算今天还在淘宝存在，说明这个成品的确生命周期很长，对于商家而言还是有价值。阿里团队厉害的地方在于，短短几个月就能开发出一个新的产品，拥抱变化这个价值观，的确深深根植于阿里文化。
6. 下单之前
6.1 支付宝、交易系统的诞生
马云也可以说是整个阿里最重要的产品经理，偏商业的。淘宝最重要的两个衍生产品——支付宝、旺旺，都是马云提出来的。
当时开发“安全交易”功能的是茅十八和他的徒弟苗人凤。茅十八开发到一半去上海读MBA去了，而苗人凤现在已经是支付宝的首席业务架构师。当时，开发跟银行网关对接功能的是多隆（2013年是高级研究员，相当于副总裁级别）。当时多数银行的网站已经支持在线支付了，但多隆发现，它们的网关五花八门，用什么技术的都有，必须一家一家去接。而且它们不保证用户付钱了就一定扣款成功，不保证扣款成功了就一定通知淘宝，不保证通知淘宝了就一定能通知到，不保证通知到了就不重复通知。这害苦了苗人凤，他必须每天手工核对账单，少一分钱都睡不着觉，对不齐的话就一定是有人的钱找不到地方了。他为了测试这些功能，去杭州所有的银行各办理了一张银行卡。一堆银行卡摆在桌子上，不知道的人还以为这个家伙一定很有钱呢，其实里面都只是十块、八块的。于是我们知道，任何很牛的人物，都必须熬过一段苦逼的时光
马云能想到担保交易支付宝，这点应该在现实商业模式中应该是普遍存在的，想到难道不大。让人佩服的是团队的执行力和运营能力，不仅开发成功，还能成功上线，并且运营的这么成功。为什么能做到这样了？从苗人凤的故事就能看出来，为了完成是排除万难。
6.2 购物车的救赎：促销和运费模板
购物车是非常有必要的，有了购物车，才有“订单”的概念；否则，一个商品就一条交易。有了购物车以后，加了五个商品进去，这五个商品假如有三个商品是同一家店铺的时候，就产生了一个订单。有了订单以后，我们看到了一片新的天地。2007年，有了购物车，后续衍生出很多产品，比较重要的就是运费模板。这只是事情的表面，更厉害的，因为有了购物车和订单，淘宝、淘宝的卖家们，可以开始“玩”各种促销了。
想到购物车的产品经理想到了运费模板和营销活动吗？我觉得可能没有想到，不然不会用衍生这个词来描述，也就是很多时候变化都在基于某一个点，后续的变化是有路径依赖的，没有购物车就没有后面的一切。即使是非常聪明的人也难以预测未来，不管是人还是公司，都要拥抱变化。
6.3 第一代营销工具，商户平台诞生
总之，第一代“满就减”上线后，卖家的需求如滔滔江水绵延不绝……所以我们知道了，做不做一个功能，除了要考虑做这个功能所需花费的资源，还需要考虑到可能激发出来的需求。很多情况下，你发现自己打开了一个“潘多拉魔盒”，必须投进去的资源只能不停地增加，骑虎难下。
淘宝这么多聪明人设计出来的营销工具，还是会不断升级换代，说明啥？仅仅是一个营销工具，想要一次性解决都不可能，当卖家使用了新东西之后，演化出来的新的需求，聪明的产品经理也想不到。只有做平台做生态，让更多的人参与进来才有可能。
6.4 我的淘宝？是你的淘宝
产品经理的视角和工作方法如果不转变的话，是很难成长的。所以产品经理在设计的时候，哪怕是很小的一个细节，也不要帮用户做决定。这不仅是设计之本，也是为人之本，希望与大家共勉。
承志（2013年时任蘑菇街CEO），他给大家演示了最牛的前端交互技术，就是Gmail上那种Ajax的交互方式，可以拖动、可以用右键、可以组合键选择、操作完毕不刷新页面，管理商品如有神助。子柳（《淘宝技术这十年》的作者）是这个项目的项目经理，一灯是产品经理，再拉上一伙工程师，就开搞了。他们热火朝天地干了三个月，快要完成的时候，马云不知道怎么回事突然出现在子柳身后，他看子柳操作了一遍新版“我的淘宝”之后，问这是不是客户端软件，子柳说是网页，马云抓狂了：说这跟客户端软件一样，链接底下连线都没有，上下架用文件夹表示，我都不知道怎么操作了，卖家肯定也不会“玩”。
看完本章觉得产品经理的确不好做，功能性的设计是反而是简单的，需要的仅仅是逻辑。面向C 端用户大量的杂乱的需求，提炼出本质，还要考虑商业需求才是难点。
7. 交易之时
7.1 纠结：到底何时减库存
“拍下派”的主要观点：买家既然拍下，就是有购买意向，应该把库存给他留着；否则，拍了以后，过一段时间付款却被告知缺货，买家会很恼火。“拍下派”会碰到的问题，是“拍了不买”，这个问题最极端的表现就是“恶拍”。比如竞争对手，我把你的商品所有库存全拍掉，也不用付钱，你就全下架了。“付款派”的主要观点：他们认为买家拍下也不一定会买，有人把拍下当收藏夹用，导致卖家无法准确预估库存，并且真正想买的人反而买不到。买家付款成功以后，才是真的确定要买了，这时才留一个库存给他。“付款派”会碰到最严重的问题，是“超卖”。因为系统在付款成功之前，都不减库存，所以总是会发生“短时间内多人都拍下，甚至钱都付了，但是系统却发现库存不够了”。这很可能带来很多投诉，让客服的工作量，甚至公关部门的工作量剧增。所以，产品经理一定要有大局观，可能因为你的一个简单设计，导致其他团队加班，甚至要多招几个人。两派似乎都在为用户考虑，很重视体验。但仔细一想，不难看出，“拍下派”亲买家，“付款派”亲卖家。
原来关于扣减库存还有这么多困扰，现在的设计我是了解的，直接让商家去判断，不去替用户做决定。
7.2 虚拟交易攻防战：从自动发货到直充
为了防止卡密被盗，我们的一个开发团队辛苦了三个月，封闭式开发，每天干到十二点多，然后发布上线。高潮来了！一个晚上就被破解，三个月几十个人的辛苦白费……怎么回事？我们把卡号密码防得很好，但是“坏人”还是能进入卖家的账号，他发现看不到卡密，“灵机一动”就改价格，把100块的充值卡价格改成1分钱，然后再用小号买走。
淘宝这么多聪明人，结果这点没想到。不过最后还是通过技术找到了解决办法，虚拟直冲。
7.3 选择相信？卖家能不能拒卖
2009年至2010年间，差评师浮出水面，另外还有少数在竞争中处于劣势的卖家专以把同行的商品拍下架为乐。在这样的背景下，“关闭交易”终于上线了，但这并不意味着卖家有了拒卖的权力。淘宝规则仍然禁止卖家拒卖，仅仅排除两种情况：对方以把商品拍下架为目的在短时间内大量地拍下或者已经明确表示要以给差评相威胁。
在库存这件事上把选择的权利交给了卖家，但是在交易上却不交给卖家，我觉得还是想偏袒卖家，让更多人使用淘宝，除非恶意买家到达一定比例的情况淘宝才会在意。淘宝的利益和卖家不是100%一致。
8.付款之后
8.1 有关“货”的进化与退化
包邮、货到付款、运费险、退换货
- 这完全是网购之后出现的词，想想也挺奇怪，买家对邮费一直很敏感，他们在线下购物时，不会把去商场来回打车的钱算进总价，但网购时总是习惯于把邮费算进商品的总价。究其原因，可能是因为线下购物，路费和货款的支付是在时间、地点上分离的，而网购则是同步发生的，所以买家会把费用算在一起。
- 货到付款属于在支付层面的创新，类似地，2008年开始尝试的还有信用卡支付、分期付款等，也都大大提升了买家的体验，特别是使得网上大额交易成为可能
- 商品质量有问题，卖家是愿意承担退货运费的，但买家通常希望任何退货邮费都由卖家来付，买卖双方无法协商一致，这就需要淘宝小二人工介入调停，并由淘宝承担有争议的邮费支出。这个问题怎么解决？相关的产品和业务同学很聪明，没有纠缠于制定规则，什么情况谁负担运费，而是创造性地提出了“运费险”，让保险公司来承担。这里的例子可以很好地解释产品经理做事的思路，绕过对表面的讨论，直达目的——解决退货时，谁来承担邮费的问题，不一定是买家、卖家，甚至淘宝。
8.2 “售后保障”非小事
淘宝网作为一个第三方的交易平台，缺乏证实商品问题的能力；同时我们这个第三方又不具备强制执行的能力，所以无法确保用户履行相关的退还、支付、赔偿等责任。
作为一个平台很难解决假货的事情，还需要法律、文化作为支撑。在天平上尽可能的偏向买家即可。
8.3 评价系统的早期优化
几乎就是从信用产品上线的那天起，就有人通过自买自卖、自行好评的方式来炒作自己的信用度。谁都不愿意看到自己的信用等级比别人低了，那会影响买家进店来购买，部分卖家就通过炒作来获得竞争优势。于是，我们开始了与炒作信用之间的斗争，不断地修正产品和规则，这场斗争一直持续到现在，仍然没有结束的迹象。
淘宝的修正也是简单粗暴，但是为啥没有一次性做完，作者说是因为优先级更高的事情，快速发展时期，知道是问题，也可以继续摩擦，只要业务还在往前走。但是就算淘宝去做，总有恶意的商家想钻漏洞，占便宜，永远挡不住人心，技术只能提高作弊的手段。
- 拍下就可以互相评价 ➔ 只有在交易成功以后才能互评。
- 将买卖信用积分分离。
- 同一对买卖账号之间，一个自然月内最多六个好评。（防止刷单，那差评为什么不限制了？）
- 显示虚拟商品交易信用比例。
8.4 选择用户价值，有关申诉
且不论这种“爆款”经营方式本身的功过是非，这次事件让我们看见自己的一个轻易举动给用户带来的伤害，这让更多的人接受并加入到推动申诉的队伍当中来。我们还对原来设计的申诉流程做了改良，有一些情况，在用户被处罚之后要开放申诉、沟通的渠道；而另一些情况，则需要在处罚前给予充分的举证和表达的时间和通道。
淘宝就越来越扮演者政府的角色
9. 淘宝体的“旺旺”
后来推出的来往，就完全做不起来，即使有阿里的支持。技术只能放大商业成果，顺势而为。
- 贸易通
- 将贸易通修改成淘宝旺旺
- 贸易通和淘宝旺旺合并成阿里旺旺，加入了对插件的支持
- 拆分成卖家旺旺和买家旺旺
- 带有工作台的卖家版旺旺上线，可以同时支持1000人聊天
10. 以人为本
“胜任工作重于培养能力”掰开来说，是学校教育与职业教育的最大不同。学校教育是“学以致用”，因为当时不知道要做什么，所以是完全的方法中心。而职业教育就是“用以致学”，是明显带着问题地学，这样的学，更高效，也更有动力。所以，我们先把“能力模型”丢一边，提出“任务模型”的概念，通过分析产品经理要做的工作，结合周边环境与个人特点，来确认他们当前到底需要胜任什么工作。
现在比较常用的分法，是把产品经理细分为四个方向：Product Architector——主要负责产品架构与规划，Product Designer——偏向需求与设计，Product Manager——做项目管理、团队管理的工作，Product Marketing——负责运营相关事项。
通过对任务进行拆分，能力进行评估。复杂问题拆成简单问题，这样在招聘、评估、晋升上都有确实的依据。前提条件是产品经理的职责范围已经明确了。
明确之后，个人和团队都可以做很多事情
- 细化任务流程：上表中的任务，有部分可能需要细化到合适的粒度，才能把“任务点”与“能力点”映射。
- 分析胜任能力：从“能力点”到“任务点”的映射。注意“任务点”是要做的事本身；“能力点”是要做这件事，背后需要的知识、技能和态度。
- 构建任务模型：根据某个“任务点”的要求，确定背后每个“能力点”的要求，分五级，“记忆、理解、运用、评估、创造”，依次提高，每个能力点，对应每一级都需要有一个解释和案例。这几步的背后，有点像“Job Model”的东西。
- 确定学习方式：如何胜任某个任务点，是参加培训？自学资料？实战？师兄辅导？甚至是给别人分享？
- 绘制学习路径：确定学习的先后顺序。
10.1 产品经理练级攻略
- 产品经理-0，本科毕业的应届生，或类似能力的其他人员
- 产品经理-1，约两年工作经验的本科生，或者硕士毕业的应届生（只是一个简单的能力对应，不绝对），可以独立负责一个小型产品
- 产品经理-2，工作3～5年的本科生，或者工作约两年的硕士研究生。关键技能是能够独立负责一个完整的产品，有项目管理能力，衍生出来的，就是无授权领导的团队管理能力，特别是跨部门的团队，所以对沟通方面的软技能要求开始显现
- 产品经理-3，从这一层级开始，已经无法用工作年限来衡量。关键技能是需要有规划能力。能够独立负责一条产品线，比如2010年淘宝网的交易线[插图]。此时规划能力的背后，要求产品经理需要对产品除了功能外的知识也要掌握，比如市场运营层面。
- 产品经理-4。关键差异是要有一个业内知名的成功案例来证明自己，可以独立负责一条复杂的完整产品线，比如2010年的整个淘宝商城。很显然，这个成功案例，只能靠一次至少半年以上的完整战役获得，并不是每个人都有这样的机会和运气。此时，产品经理开始呈现出“业务Leader”的气质
- 产品经理-5。关键差异在于有跨职能部门的管理经验，也就意味着到了这一层级，出去就可以做小公司的CEO，或者大公司的事业部负责人，抑或直接创业
10.2 前辈谈产品与产品经理
- 产品和运营谁说了算？谁了解用户谁说了算，职位不重要，分工不重要，权威是通过一次次做出正确的判断积累下来的。如果你告诉我老板说了算，如果确实他更了解用户，我认了；否则，问自己能否忍？不能忍则建议离职
- 有关产品经理的个人成长：产品一开始只有一个产品经理，长大了以后，会变成一个产品经理加上一群也叫“产品经理”的“螺丝钉”。时间长了“螺丝钉”发生分化，一部分变成“真正的”产品经理，一部分继续乐于做“螺丝钉”（也挺好，有人愿意，公司也需要），一部分转岗
- 有关产品经理的个人成长：产品一开始只有一个产品经理，长大了以后，会变成一个产品经理加上一群也叫“产品经理”的“螺丝钉”。时间长了“螺丝钉”发生分化，一部分变成“真正的”产品经理，一部分继续乐于做“螺丝钉”（也挺好，有人愿意，公司也需要），一部分转岗
- 产品经理的专注力很重要。执着也许不只是做产品经理应该具备的素质，而是只要人具备了执着和强的专注力，成功的机会就会比较大。举一个例子，比如某个人对于京东商城非常关注，他每天就关注京东的各种信息，他能通过自己的观察及时发现京东出现的一些漏洞，能猜到这个团队大概几个人负责，出现这个漏洞的原因是什么，等等。这就是一种要成功的专注力。产品经理尤其重要。
- 产品经理的各个阶段，最好有时间比例划分的“guideline”。在成长的各个阶段都有大概的时间分配，比如新人进来学习和执行的事情较多，那么再往上走，业务规划和思考花费的时间相对较多，因为要考虑到一个产品的方向等。那么这种时间的分配不是所有的人都能做到很好，我们可以做出来“guideline”帮助大家，让大家知道某个阶段比较正确的时间分配应该是怎样的，以参考
- 跨层级的mentor机制。任何级别的产品经理，总能从比你高两三级的人那里学到不少东西
- 从2003年淘宝成立伊始就有，并且坚持到现在的只有“师徒制度”。每一位新人进来，你的主管会安排一位相对资深的同事做你的“师兄”，在三个月内，你有任何工作、生活的问题，都可以找他。这个模式让很多隐形知识得以传承。
- 学习路径图方法论，源自GE（通用电气），由朱春雷引到国内。理论主要强调“以终为始、用以致学”的学习理念，全面综合了50多年来全美领先企业的培训管理经验，有效提升学习效率。我们认为，“学以致用”是学校教育的特点，“用以致学”才应该是职业教育的做法
10.3 给想转行做产品经理的同学
▶ 每天看20条以上的互联网新闻，并订阅三五个大更新量的互联网博客，逐条细看一个月。随后再订阅二三十个博客，有选择地精读，常年坚持，风雨无阻。 ▶ 浏览新闻一个月后，选择一个自己主攻的细分产品类型，比如空间、微博、问答、点评、团购、LBS等，找到该领域国内的一两个领先者、国外的一两个领先者，“泡”进去玩。必须以纯粹的用户角色去“泡”，去交很多朋友。 ▶ 对于自己选择的产品类型，建一张Excel表格，找出十来个关注对象，把它们的产品点拆分开来，记录你的研究心得与版本动态。每周更新一次。 ▶ 这样坚持做下来三个月，对于能不能转产品、该怎么转，自己心里大致也有个数了。哪有什么良师，掌握好的自学方法才是王道。
这就是在工作中学习的方式，值得任何人借鉴，不仅仅是产品经理。