上篇 管理的本质：效率
组织效率
《科学管理原理》 机械工业、泰勒
- 建设性冲突。中国文化背景下成长的管理者来说，最大的挑战者如何面对冲突。长期以来不愿意面对冲突，不愿意明确地表达自己的判断，甚至为了不产生冲突，不做清晰的选择；这样的结果导致大部分组织没有活力。冲突管理的最终结果并不是“胜利”，也不是“协商”，而是利益的整合
- 企业是一个社会组织。福列特把企业看成一种社会组织而非仅仅是一个经济或生产组织的观点。这就要求企业承担更多的经济以外的职责，企业管理者需要更加明确经济责任之外的社会责任。企业还需要为社会创造价值，还需要承载人们对企业的期望，这也是企业能够持续存在的根本原因
- 管理是一种职能并以科学为基础。今天的管理必须是全面的科学管理，全面的科学管理就需要管理者成为专业或者职业人士
- 重塑领导者的权责。权利已经逐渐被视为一个群体的组合能力，通过有效获取力量。这意味着一些被视为领导的人，他们的能力不在于能够施加个人意愿并让其他人追随他们，而在于如何把不同的意愿联合起来成为群体的内在动力。他们必须知道如何创造群体力量而不是施加个人力量，他们必须创建团队
- 总经理的主要工作是协调，但是除非有了明确的目标，否则无法成功地整合企业内部。总经理应该有能力在任何时候定义整个群体目标。最重要的是，他需要让同事理解，奋斗的目标不是他个人的目标，而是大家的共同目标，它产生于群体的期望和活动。领导者的能力不在于能够施加个人意愿并让其他人追随他，而在于如何把不同的意愿联合起来成为群体的内在动力。
《工业管理与一般管理》机械工业出版社、法约尔
- 管理从根本意义上解决效率的问题，第一个阶段是科学管理，代表人物是泰勒，这个阶段所解决的问题是如何使劳动效率最大化；第二个阶段是行政组织管理阶段，代表人物是韦伯和法约尔，这个阶段解决的问题是如何使组织效率最大化；管理演变的第三个阶段是人力资源理论，包括人际管理理论和人力资源理论，这个阶段解决的问题是如何使人的效率最大化。
- 工人的主要能力是技术能力
- 随着等级地位的提高，管理能力的重要性递增，同时技术能力的重要性递减
- 经理的基本能力是管理能力，等级越高，对其管理能力要求越高
- 商业、金融、安全和财务能力在第五或底六阶层有其最大的相对重要性。随着等级地位继续提高，这些能力在总体价值中的比例会降低并趋于平衡
- 从第四和第五阶层开始，管理能力所占比率随其他比率的减少而增加
- 组织效率最大化的手段是专业化水平与等级制度（分权）的结合
- 需要明确的分责分权制度，职责清晰的分工、权利明确的分配，等级安排合理，组织结构有序，管理的效能才会有效的发挥，专业化水平与等级制度的结合正是组织效率最大化的来源
《社会组织与经济组织理论》马克思·韦伯
- 韦伯认为管理从经验到现代的分水岭，就是权力赋予职位而非个人
- 理想的组织应以合理合法的权利为基础，没有某种形式的权利，任何组织都不能达到自己的目标
- 组织管理的核心就是让权利从个人的身上回归到职位上，也就是组织本身上，只有在这种情况下才会得到管理效率
- 当权利是职位的含义时，就要求权利表现出专业能力；简单地说，权利需要承担职责，没有职责的权利是不存在的
《社会学的基本概念：经济行动与社会团体》广西师大、马克思·韦伯
- 只有权利，才能变混乱为秩序。权利有三种：理性的权利、传统的权利、超凡的权利
《管理行为》机械工业出版社、赫伯特A·西蒙
- 组织里的行为是有限理性的。个人目标可能不完全与组织目标保持协调一致，因为个人是有限理性的 管理者尝尝忽略了这个根本性的问题，以为在一个共同的组织中，只要目标明确、激励得当，组织成员就会一起努力去实现目标，但事实并非如此 管理者需要面对的，就是塑造每个人的行为指向组织目标，让每个人目标与组织目标保持一致 关注个人有限理性，从行为整合机制出发，刻意地创造一个组织环境，这个环境迫使个人不得不选择一些要素，作为个人决策必须依据的“给定条件”，确保组织目标实现
《组织与管理》北京理工大学出版社、巴纳德
- 梅奥是从人的社会性和心理感受入手来解决效率问题，泰克是从企业的管理技术和科学分析入手来解决效率问题，巴纳德才是从人本身来研究组织与管理问题
- 组织存在的关键是个人对组织的服务，即对组织的目标有所贡献的行为
- 我们常常集中精力考虑组织的问题，而忽略了组织中的个体。组织订立很多制度，不断分解目标，强调效率和服从，但是没有考虑到个人是组织协作成功的关键因素
- 情景领导的概念，巴纳德任务没有任何一个领导者能适合所有的管理情景。领导者的五大重要素质分别是
- 活力和忍耐力
- 果断
- 说服力
- 责任感
- 智力水平
- 未来社会经理人的基本素质
- 正规的教育
- 超强的智力水平
- 正确理解人事关系
- 具备劝说、表达转换思维模式的能力
- 理解风险的可估性与不可估性
- 必须正视组织生存的关键影响因素
人的效率
《工业文明的社会问题》北京理工大学出版社、梅奥
- 以人为本
- 人存在于组织环境中，而不是社会中
- 人际关系中的关键活动是激励人
- 激励是以团队精神为导向的
- 通过集体既能满足个人需求，又能实现组织目标
- 个人与组织都想以最小的投入获得最大的产出
- 管理者应该花更多的时间来关注人，关注人的成长和建设
- 大部分公司未来能够更好地界定每个人的工作绩效，往往把工作成果割裂开来，只是为了能够分解到每个人。这样一来，人们会更关注自己所得，而不会去关注价值贡献，更容易导致为了个人绩效忽略必要的合作，甚至伤害团队成效以换取个人绩效
- 什么样的管理是好的管理，梅奥已经给出答案：通过集体既能满足个人需要，又能实现组织目标
- 华为坚持“人力资本大过财务资本”，坚持“绝不让雷锋吃亏”这两个根本性的立场，表明了华为对个人贡献的明确认同
《经理人员的职能》机械工业出版社、巴纳德
- 组织是为实现个人生存目标和组织目标而存在的
- 组织基于合作，而合作基于个体生存的需要，组织是由于个人需要实现他自己在生理上无法单独达成的目标而存在的
- 组织目标本身就应该包含这个人目标，而个人目标本身必须朝向组织目标，协调个人与组织目标的职责就在于经理人本身，这是经理人明确的职责
- 经理人的职能重在维持一个庞大而复杂的协作努力的体系
- 经理人员的职能，如何让普通人能够借助经理人设定的组织系统，创造加倍的价值贡献
- 提供沟通体系。组织构造和人员配置
- 发挥促进作用以便获得必要的努力。促使成员与组织建立协作关系；二是促使成员加倍贡献力量。
- 提出和界定目的。
《让工作适合管理者》佛雷德·费德勒
- 作者认为能够决定领导者效果的是环境条件，而不是领导者本身
- 影响环境的三个根本因素
- 领导者与成员的关系
- 职位权力
- 任务的具体化
《再论如何激励员工》佛雷德里克·赫兹伯格
- 激励-保健因素理论，即双因素理论。满意的对立面不是不满意，而是没有满意
- 保健因素不会带来满足感，只能降低不满
- 激励因素会带来满足感，如果大多数人得到，激励因素就变成保健因素
- 实际工作中，保健因素和激励因素都需要使用
- 工资是保健因素，并不是激励因素，所以工资高并不代表激励水平高
####《动机与人格》中国人民大学出版社、马斯洛
下篇 管理的特征：结果评价
企业管理基本原理
《卓有成效地管理者》《管理的实践》《管理：使命、责任、实物》机械工业出版社、德鲁克
- 传统管理人员时间属于别人，部门之间不合作，只专注于事务，单忽略了人的培养
- 有效的管理者关注时间管理，关注系统思考、关注培养接班人
- 管理就是承诺
- 承诺目标
- 承诺措施
- 承诺合作
- 一位有效的管理者具备以下6个特征
- 重视目标和绩效，只做正确的事
- 一次只做一件事，并只做最重要的事情
- 作为一名知识工作者，他知道自己所能做出的贡献
- 选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格
- 他知道增进沟通的重要性，他有选择性地搜集所需要的信息
- 他只做有效的决策
- 能在短期内促使企业资源的总体生产力得到提高的任何增长都是健康的，只能导致规模扩大却不能在相对短的时间内促使总体生产力提高的增长，就是脂肪，任何导致生产力下降的规模增长，就是肿瘤，应该迅速而彻底的通过手术切除
- 规模最大的公司绝不是利润最高的公司，这是因为它在产品系列的发展、市场的供求或技术的应用上无法做到与众不同
《创新与企业家精神》 机械工业出版社、德鲁克
企业管理的领域
《营销原理》菲利普·科特勒
- 经营重点从公司专项了价值链与价值网络
- 通过降低成本和创新增长来创造利润
- 以能力为本
- 变化、变化、再多些变化
- 技术
- 吸引、留住和衡量有能力的优秀人才
《Z理论》机械工业出版社、威廉·大内
- 生产力和信任是紧密相连的
- 微妙性解决人际关系的复杂性和人性的复杂性
- 密切的关系
《竞争战略》中信出版社、迈克尔·波特
- 充分理解行业所在特性、运行的规律
- 必须明确企业的总之与所在行业内的企业不同
- 一定要展开与行业内竞争者完全不同的活动
- 立足于为消费者创造独一无二的价值
- 竞争战略的本质是选择不做哪些事情
- 竞争的关键是寻找新定位
《竞争大未来》CK·普拉哈拉德，加里·哈默尔
- 他们认为战略有两种相反的方向，一种是西方管理普遍认可的，即中心是保持战略的适应性；另一种重点是让资源产生杠杆作用
- 只有从公司的价值追求出发，通过产品传递公司的价值，才可以让顾客和企业建立一种价值选择关系，一旦建立起这样一种关系，企业就可以在顾客的价值追求中做出贡献
- 员工只有与产品联结在一起才会激发真正的活力
- 让产品成为联结个人与团队的价值纽带
- 以竞争攻击为选择的是失败的过程
《营销想象力》机械工业出版社、西奥多·里维特
- 企业的目的就是吸引并留住顾客，如果不能吸引一定比例有购买能力的顾客，企业就不可能存续
《选择卓越》中信出版社、吉姆·柯林斯
- 10倍领先者企业
- 持续高水平绩效
- 逆境成长
- 低起点，由弱到强
《领导梯队》拉姆·查兰
- 员工的不能胜任很大程度上是由于“被提升”
- “事必躬亲”就是一个明显的例子，管理者做了很多下属对工作，不可避免的后果就是忽视了很多自身层级的更为重要的工作
- 领导者每一次转型，都需要实现以下三方面
- 领导技能
- 时间管理
- 工作理念