我们的话
除去热爱和好运气，对我产品经理道路影响最大的两个因素，我想是“自省”和“自律”，即不断地自我反省+针对性的刻意练习。此时此刻，如果只能给一个建议的话，那就是千万不要认为读完本书后就能产品功力大长，相反，如果能批判性地审视书中的理论，并在不断的实践中融入自己的思考，相信大家可以更好地吸收其中的养分。
1. 什么是产品经理
一个职业能够诞生并留存下来，必然是因为它优化了企业分工，提高了企业收益，产品经理也不例外。
全书的行文都是十分的干，一看就是强逻辑的人写的，对于一个新人我来说，觉得营养很充足。有些观点觉得思考的很有深度。一个产品要做的比别人好，最后都是上升到理论层次，所以产品经理最好要学经济学和心理学，很多年前对产品经理的理解仅仅是画画原型图，其实哪有这么简单，一个小细节对很多人造成影响的产品，一定要通人性有理性的。这个职位可以说门槛低，上限高。往高了说的确CEO 才是产品经理，往低了说就是项目经理或者说需求分析师。
1.1 历史上的产品经理
1.1.1 消费时代的产品经理
他在销售卡玫尔香皂的过程中发现了这个现象，提出了“一个人负责一个品牌”的理念。在快速消费品时代，香皂的产品质量无法拉开差距，香皂生产的技术也不会有显著性差异，想要和其他产品产生明显区别，主要靠市场驱动，但更主要的是做定位、做营销、做渠道。
1.1.2 软件时代的产品经理
但是，随着行业的发展，形成了一些比较大的软件公司，为了企业效率的提升，它们的产品经理分化为三类岗位： 一类是产品市场经理（product marketing manager），也就是面向市场的产品经理，主要研究用户的需求。不过受制于当时的技术条件和手段，他们主要通过用户调研、访谈和小数据量级的分析做用户需求研究，对比于互联网时代的用户研究方式，效率比较低。 第二类是产品经理（product manager），负责产品功能的解决方案设计，满足从产品市场经理处接收到的用户需求。 第三类是项目经理（project manager），主要负责各种项目的管理，通过团队管理和协调的方式，确保项目按时交付。
1.2 不一样的互联网产品经理
那个时代最稀缺的是生产软件的合格工程师，供给远远跟不上需求。所以产品经理在管理生产上更能创造价值：沟通协调，版本控制，按时交付。因此，软件时代的产品经理，在协调和生产上创造的价值更大。
互联网时代特性之一：信息复制分发的边际成本低和用户量巨大
全中国可能有几百个产品经理负责过千万级用户的产品。当用户量一大，产品就会变得或多或少具有平台属性，这时候就要重点权衡、考虑产品生态了，这种情况在以前也是少有的。
1.2.2 互联网时代特性之二：快速迭代、数据和AB测试
社会科学的重点是实证性，产品也是。产品获得市场验证是重点，现在的创业术语把这叫作PMF（productmarketing fit，产品市场匹配）。 但我们知道，容易衡量的东西都会更高速地发展，直到被过度使用。 AB测试还给了某些产品心弱的产品经理偷懒、少思考的理由，减少了他们在深度思考方面的锻炼和成长。但其实，快速迭代和AB测试都只是降低了互联网产品经理的门槛，互联网产品经理的上限却没降。互联网产品经理的上限——其实非常幸运地——不但没降，还普遍高于传统的消费品时代和软件时代，原因就是用户量大。
1.2.3 互联网时代特性之三：体验设计价值增大
互联网信息的生产和传播很难被企业控制，产品质量和体验对市场的影响权重就上升了，虽然靠产品的体验进行口碑传播的效果更加明显，但企业也要尽力避免产品bad case（失败案例）引发的舆论风波打击。
1.3 产品经理做什么
1.3.1 产品经理的四大工作职能
- 需求
- 生产
- 销售
- 协调。协调也是产品经理的日常工作之一，在公司内部不同职能分工日益明显的趋势下，产品经理通过协调不同职能的人员甚至部门，使其通力协作，获取最后的结果。工作内容从简单的沟通推进，到复杂的跨部门组织协调和推动都有可能
1.3.2 产品工作属于强实践性的社会科学
产品经理如果要学习成熟学科的话，最主要的是学习经济学和心理学。
从某个角度，我们可以把人类知识体系大致分为四类。
- 自然科学：研究对象是自然界存在的物质，可证伪，可重复验证，所发现规律一般有普遍适用性，如物理、化学、天文、地球科学等。
- 形式科学：研究对象在真实自然界不存在，是人类建构的抽象规则，不涉及经验，不可能证伪，永远正确，如数学、逻辑、概率、编程语言等。
- 人文科学：研究对象是人内心的主观世界和精神活动，无法区分对错，无法证实，不适用于证伪，如宗教、哲学、诗歌、文学、美术、音乐、影视等。
- 社会科学：研究对象是人作为社会中的存在，或人与人组成的社会，如社会学、政治学、经济学、社会心理学等。社会科学与自然科学的最大区别是研究对象不可重复（人类意识复杂多样，决定人类行为的动机和预期有互相博弈性和不确定性，社会永恒变化，正所谓人不能两次踏进同一条河流），虽然能应用自然科学的研究方法（观察、分析、控制实验等），但必须以大量的经验和数据为依据，且控制实验事实上无法真正重复验证，社会科学的研究结论就总是有不确定性，无法做到自然科学的高确定性（对于自然科学，假如观察到的现象与规律所预言的不同，要么是因为观察中有错误，要么是因为至此为止被认为是正确
1.3.3 用户模型——产品经理要研究用户行为及其背后的原理
产品经理要基于现实世界，研究宏观背景和微观场景下的用户行为及其背后的原理。而产品经理不但要研究行为，更多的是要研究行为背后的意识，从而预判不同的产品对用户未来行为产生的影响。并在不断变化的现实世界中，获得一个约束条件下的最优解。
1.3.4 交易模型——交易是最需要关注的
一个好产品要有三个属性：（对用户）有效用，（企业）有收益，可持续。只有可持续，才能让企业长期赚钱；只有可持续，才能长期为用户创造更多价值。
2. 企业、用户、产品
2.1 企业、用户与产品的关系
产品是用户价值交换的媒介
价值这个词在中国人的词典里似乎之前一直没有用在产品上，但是随着互联网的兴起，value 谈的越来越多。说直白点就是好处，这个产品买回去用户的好处是什么？人的欲望那么多，永远满足不了，如何让用户甘心掏腰包？如何用有限的成本满足用户最大的需求？这么一想，产品经理的难度不是一般的大。
2.2 如何理解用户
2.2.1 用户的定义
用户不是自然人，而是需求的集合。如果一定要说产品经理是研究人的，那也是从四个维度去研究：生物的人、社会的人、认知的人、情境的人。
看到对用户研究的这么深，让人感觉俞军老师这每周工作100个小时，还可以思考和学习，实在是佩服。
2.2.2 如何理解用户的行为
产品经理的核心工作是研究用户，使企业面向用户需求研发产品。
由此可见，目前公司唯一的产品经理是老板。并且所有市场起航的人都要先到客服部门，因为要了解用户，这也是为啥设计师最好先从客服干起。不然只是设计产品，如何研究用户了？那以后没有数据？如何研究了？
2.2.3 如何理解用户价值
对用户来说，价值由主观效用决定。效用是欲望的满足程度，人通过消费物品和劳务满足欲望。美国第一个诺贝尔经济学奖获得者萨缪尔森有个著名的幸福公式：幸福＝效用÷欲望。 用户价值 =新体验–旧体验– 替换成本
用更好的包装就是未来改变用户的主管评价，但是这个有时候会适得其反，所以人性要考虑场景。具体到产品的公式写的通俗易懂，这就是为啥新的产品出来之后，要让你迁移的顺利，为啥现在的智能手机都能让你从旧手机方便迁移就是这个道理。为啥Notion 出来之后能让你从evernote 迁移。
2.3 如何理解产品
一个好产品应该有三个属性：有效用，有利润，可持续。
2.4 如何理解企业
企业的本质，只在于两点：第一，发现市场获利机会；第二，生产效率高于市场。
有一种情况是市场的获利机会只有你一个人有，做别人坐不了的事情，比如通过行政手段，这样你可以没有效率。除此之外，大多数情况下，都有人的东西和你类似，只能拼效率和规模。但是互联网世界里，可能需要的生态
一般来说，大型的市场获利机会，一是源于市场环境和制度变化，二是源于关键新技术，三是长期关键因素——组织建设能力，抓住机会和最终实现生产效率高于市场，都相当依赖组织建设能力。
把人组织起来就是管理，人少的时候可以不重要，但是人越多，组织能力就越重要。如果掌握关键新技术，内部可以效率低点，毕竟新技术可以持续带来利润。那么越是传统的行业，这个组织和管理就越重要
2.4.2 企业持续：生产效率高于市场
市场有交易费用，企业是节约市场交易费用的产物，只有企业内部组织生产的效率优于市场提供同等产品的效率，企业才可持续。
如果是奢侈品了？如果带有品牌属性，那么效用值会放大，可以说没有企业能造出相同的产品。
企业是用什么提高效率替代市场的？是权威。企业建立科层制，通过权威来配置企业资源，组织实现更有效率的生产（提供物品或服务），效率必须高于市场。
企业积累的共同知识越多，企业内组织效率就越高。因为虽然企业通过权威决策能比市场节约交易费用，但是，企业内部的科层制也会带来层级之间、人与人之间的信息损耗，可以理解为这是企业内的组织成本。（除信息损耗外，另一种主要的组织成本是机会主义带来的。）这些组织成本限制了企业的边界，即企业是不能无限扩大的，企业的边界只能扩大到因企业内部科层增加而增大的组织成本等于外部市场交易成本之时。所以，共同知识是企业效率和核心竞争力的本源。
这说明了两个问题，管理是有价值的，如果管理的差企业的边界就非常明显，不过也可以用软件减缓一部分摩擦。越是稳定的团队，共识多，效率会高。但是容易形成团队内部只有一种声音，这样也不好。
2.4.3 组织效率
符合社会利益的远大显性目标是好企业必不可少的，否则企业就不可持续。一个会欺骗或坑害用户的企业，它的管理层和员工绝对不会普遍品行良好，其内部文化和效率也会是糟糕的。
这点保持怀疑，效率和坑蒙拐骗是两回事。
共同目标、共同理念、共同知识、运行机制，这四点都会影响组织的效率。共同目标和共同理念很难改动，改动成本很高，所以企业得先有合适的目标和理念，而且企业一般在招聘时就会选择志同道合的人。使命（终极目标）、愿景（阶段性中长期目标）、价值观（共同理念、取舍偏好）之所以重要，是因为事关效率。在这方面有缺陷的企业，天然就比别人少一个提高效率的抓手。 运行机制是制度设计问题。首先是制定好的激励（其次是约束）制度，否则企业必不能长久发展，就像非市场经济从长期来看一定竞争不过激励制度更优的市场经济一样。一个组织，如果目标差、理念落后、运行机制差（激励和约束制度有缺陷），没法让人从心底认同，势必会长期逆向筛选人才。而人才质量变低，流动性变高，共同知识的积累效果就差，企业效率和核心竞争力自然也不高。
使命愿景价值观，关乎沟通成本。制度设计和激励是管理问题，长期来看影响人才。
2.4.5 企业做产品的产出
企业做一个产品，一般有四方面产出。 （1）财务绩效 (2）认知：该领域内的know-how（技术秘密），对自身能力的认知，技术创新等方面的积累 （3）团队：互相磨合过的、有平台匹配度的团队，其效率远不是新组建的团队能比的 (4）无形资产：用户和产业利益链上各方的了解和信任积累，降低了企业未来的新交易和推出新产品的交易成本，提前获得了竞争优势。
什么是交易很多企业只是一个渠道，而没有自己的产品，觉得这样比较容易，但是长期来看，也比较容易失去竞争优势。企业一定要有自己的产品，产品的背后是团队、技术、无形资产
2.4.6 互联网企业的角色变化
工业革命后的新企业，因为影响力剧变，想必也经历过角色变化，也寻找过与社会相处的新平衡点。因为信息类产品对个人的独特影响力，互联网企业对人的影响深度和广度远远超过了主要出售物质产品的传统企业。这些深入影响和控制人类生活的互联网企业就是体型变大的青蛙，如果它们不找到新的与人类相处的平衡点，最终是不可能被社会（或政府）容忍的。它们需要把自己关到笼子里或放在玻璃屋里，竭力自证无害。
这个思考和深刻，我以为是富豪们实在是没有目标了，证明自己无害可能是更好的解释，毕竟政府天天盯着，社会天天盯着。
2.4.8 创造价值
创造价值的五大路径：劳动、分工、交易、新技术、制度
这几点都是抄书了。
3. 交易
3.1 交易与交易模型
3.1.1 什么是交易
产品即交易。世界上不存在等价交换。这就是这个世界无时无刻不在发生交易的原因——交易创造价值。
3.1.2 什么是交易模型
而交易模型是指产品经理发现和设计的合理机制，它能促成用户做出某种行为（即交易），且可持续（生态是平衡的）。交易模型在某种意义上也是商业模式，是多边关系平衡的利益创造和利益分配模式。 如有的商家会把产品分为引流品、跑量品、利润品、清货品），找到用户价值和商业价值的平衡。
3.2 效用
3.2.1 什么是用效用
什么是效用？效用是欲望的满足程度，人通过消费物品和劳务来满足欲望。 欲望的无限性正是推动社会前进的动力，每个人为了满足自己不断产生、永无止境的欲望而努力和奋斗。
3.2.4 产品是一组约束条件下的一个效用组合
所以分析产品的用户价值时，我们不要把产品当成一个整体来看，而是要拆成用户视角中的各种效用，然后来分析各种产品属性迭代对一个（或一组）效用可能的影响，进而分析预判这个效用变化对应的用户行为变化。
3.4 成本
而交易成本的数值之高往往被人忽略。张五常在《从交易费用到制度费用》中提过：“我们今天的社会中，交易或社会费用很庞大，往往占国民收入一半以上。”甚至有种说法是，香港目前的交易费用占比可能高达70%。律师、法官、银行、公安、经纪、经理、公务员等职业，实质上就是某种意义上的交易费用（主要是保障类交易费用）的体现。
威廉姆森认为，对于“机会主义”的认识，是他对经济学的首要贡献之一。威廉姆森把人一有机会就会不惜损人而利己的“本性”称为机会主义。人的这种本性直接影响了以私人契约为基础的市场效率。市场上交易的双方不但要追求自己的利益，还要随时提防对方的机会主义行为。每一方都不清楚对方是否诚实，都不敢轻率地以对方提供的信息为基础，而必须以自己直接收集的信息为基础做出交易决策。因此，机会主义的存在使交易费用提高。交易越复杂，交易费用提高的幅度也越大。一切足以提高市场交易费用的其他因素都是通过人的机会主义行为才使交易费用上升的。
3.4.6 交易成本的分类
（1）搜寻（商品和交易对象）成本和度量（交易对象和商品的属性）成本 （2）寻价（议价比价）成本和决策（决策和订立契约）成本 (3）实施成本和保障（权利、违约、意外、监督等）成本
关于交易成本，有一个例子是吃自助餐。用户购买一份自助餐，付出了一次性费用，然后他可以按照自己的意愿随便吃，很多人会吃到他实在不想吃的程度（消费到他最后一口的边际价值是零的时候）。这样会存在浪费，但为什么还有很多自助餐厅能赚钱呢？因为，一顿自助餐的服务节省了监督、度量、讨价还价、点菜算账等交易成本，只要节约的交易成本大于浪费的食物成本，企业经营这个业务就有利可图和可持续。
我们很多时候只看到显性的成本，忽视了隐形交易成本。但是还是有人注意到了，只是没有用交易成本这么书面的词语，比如买东西要买贵的，就是因为怕便宜无好货，反而浪费了钱，这钱就是交易成本。比如企业的高层为啥不会轻易动？也可以用交易成本来解释。为啥社交购物会好使？也可以用交易成本来解释，节省了搜寻的成本。一切都是围绕着交易来。为啥我们店铺的要写上一百万客户见证？就是提升信任，降低交易成本。
3.4.7 降低交易成本的例子
商品标准化。咖啡豆的分级、棉花的分级，等等，最终通过价格来反应。从经济学里交易成本的角度，很容易找到这个问题的答案。把供给品尽量变成标准品，降低了度量成本，降低了不确定性带来的决策成本和保障成本。现在我们在某些业务上比较强调追求“确定性”，用交易成本理论分析，其实就是降低各类交易成本的有效手段。在某种意义上，链家及贝壳的措施帮助用户在选房购房决策过程中减少了很多交易成本，帮助平台增加了更多原来不可能发生的交易。。品牌和口碑在某种意义上对企业及消费者而言就是对交易成本的巨大节省。
3.6 相对价格
人间第一定律：其他条件不变时，相对价格降低，需求量上升。相对价格 =（直接成本+交易成本）÷ 效用组合
4. 决策
4.1 理性决策
4.1.1 人类的决策天生就是不理性的
- 信息处理能力有限，主要体现在：人脑的计算能力有限；部分记忆存在偏差；人的认知存在缺陷，本能算法和经验算法会导致各种偏误
- 但人的精力和能力有限，在信息获取与加工、分析、判断等环节，天然就有各种限制、偏差和不确定性，主要体现在以下几方面
4.1.2 理性决策的三要素
理性决策的三要素，按重要性由高到低依次是：理性的信念、理性的目标、理性的行动
4.1.3 决策即选择
用户和企业的利益也有冲突，单边倾斜做成的产品，是不可持续的。而互联网产品做大后都是平台，就会涉及产品生态链上无数第三方的利益，这之间的冲突就更复杂。甚至同一群体的用户的多个需求之间也会有矛盾，我们怎么选择才能让他们满意呢？上面的问题，都是我们必须要回答的。产品经理的工作核心，最终都是权衡。
4.2 常见的决策方法和误区
锚定效应锚定效应是指为不熟悉的事物估值时，会把熟悉的类似事物或不久前接触到的无关数值当作“锚”，估出来的数值会大大倾向“锚”。 类似的偏误现象还有以下几种。幸存者偏差：过度关注在某些经历后幸存下来的人事物，忽略那些没有幸存的（沉默的数据），造成结论偏离实际情况。 峰终定律：我们对一项事物进行体验之后，印象最深的是在峰值与结束时的体验，而在过程中好与不好体验的比重、好与不好体验的时间长短，对记忆影响很小。高峰之后，终点出现得越迅速，这件事留给我们的印象越深刻。 框架效应：同一资讯以不同方式呈现会使得人的想法不同，例如告知公众有一个做法将会“导致三分之一的人死亡”和“保护三分之二的人活下来”的效果是不一样的。 禀赋效应：指人们拥有或即将拥有某物品或资产时，对其价值的评估会比没有时高出许多，因而不愿失去或放弃它。 心理账户：人们将消费分门别类（住宅、食物、服装、娱乐、投资等），且每一个类别对应各自的心理账户，每个心理账户都有自己的预算和单独的参照点，使得各个账户之间的替代性非常有限。一个人对给定数量金钱赋予的价值，取决于这部分钱属于哪一个心理账户，继而依赖于背景、框架和情境。心理账户能解释同一个人在不同事物上的花钱矛盾现象。 损失厌恶：指人们面对同样数量的收益和损失时，认为损失更加令人难以忍受。损失带来的负效用约为同量收益的正效用的2.5倍 达克效应：能力过差的人由于无法分辨能力好与能力差的不同，因而会错误地高估自己的真实水准，有一种虚幻的自我优越感。 逆火效应：遇上与自身信念抵触的观点或证据时，除非它们足以完全摧毁原信念，否则会忽略或反驳它们，原信念反而更加强化。
4.4 权衡决策问题举例
- 动态调价模式和动态
- 关于醉酒乘客打车问题的权衡
- 关于拼车价值分配问题的权衡
5. 产经经理的选拔与成长
把选人到用人的过程变得如同做产品一样，让培养者和被培养者互惠，互相充分创造价值
5.1 产品经理的选拔
晋升标准无非是绩效、能力、潜力三者间的权重分配。晋升和职级标准制定的理性目标应该是为公司发展服务。那么，最合理的标准需要考虑公司内部业务和人才的现状、未来发展预期，来决定公司未来一段时间应该侧重激励什么。比如侧重短期绩效，则人人争先，短期内公司会有较强的战斗力；如果注重潜力，优先选拔高潜年轻人，则对公司的长期竞争力有利；如果注重专业能力，则公司的产品质量或技术含量会领先；如果注重协调沟通和文化价值观，则公司的组织能力和大规模作战能力会有优势。另外，公司制定晋升和职级标准，还要考虑内部的文化历史惯性和理解能力，以及外部大众的接受度，考虑在相关人才市场上的稀缺性和企业的竞争力。兼顾了上述约束条件，还最有利于公司短、中、长期发展目标的，才是理性的晋升和职级标准。 专业能力、业务能力、管理能力就是三种完全不同的发展方向，但它们都可能创造巨大价值，所以要把合适的人放在合适的岗位上。 有些人的职级高，可能是因为他负责产品的业务规模大，或者团队规模大，或者给边缘业务的优待（边缘业务难吸引优秀人才，需要额外福利） 同理，如果不是招新人，而是招聘关键岗位的资深产品经理，除了要考察候选人的真实能力和潜力，考虑他与企业特定岗位的匹配度，还要考虑的一点是，招聘进来后，候选人在未来两年内的薪酬、级别和个人能力的综合成长有多少空间。如果有较高把握会让候选人有不错的成长，那么这可能是个好交易，候选人的稳定性和产出也会比较有保障。 空降高阶产品经理，成功率天然就是低的。这是因为，产品经理这个职业既需要纵向深入理解业务，又需要横向跟很多团队深度协作，所以空降高阶人员天然就要付出很高的熟悉成本和磨合成本。产品经理做决策还无法都用数据和事实说话，必须依赖知识和数据背后的判断和理念，而空降新人不可能与原有团队总是达成共识，这也使得基层产品经理遇到上级换人和技术运营搭档换人时，如同跳槽一样难以适应。于是，空降高阶产品经理的常见结果就是走一批原来的下属产品经理。只有在这几种情况下，空降高阶产品经理的成功率会高一些：任务是复制一个产品；开始一个新产品；灾后重建，原产品出了大问题，人心思变；有巨大新要素成熟，给产品带来创造巨大新价值的机会。
所谓忠诚，只是这个人难以在外面找到更好的待遇，所以才有忠诚。所以在应届生中清北反而是个劣势。越是高层的人落地越南，业务不了解，协作困难。到底什么是业务能力？和专业能力的区别是啥？
天赋高低分类 + A类：有深度思考能力或超常同理心 + Ｂ类：B类：逻辑清晰且有产品心 + Ｃ类：C类：不适合从事产品经理职业 一个逻辑清晰、有产品心的B类新人，进入一个还可以的产品环境，扎实实践成长四五年后，就是年薪50万元的产品经理。可见逻辑决定下线，人文决定上限。
5.1.3 如何培养好的产品经理
第一，找一个有潜力的。第二，将之放到一个有成长性的产品岗位上。
5.1.4 产品经理对企业的价值
产品经理的价值=经验等级×平台匹配度×智慧等级
因为更换业务后经验等级大幅贬值了，更换公司后平台匹配度就都没了，都要重新学习适应。所以高阶产品经理空降很难成功，这是重要原因之一，越高阶的产品经理越是这样。如果是智慧等级不高的产品经理，只要一换公司，年薪200万元的个人价值就可能变成50万元，产出能力只相当于一个普通产品经理。
5.1.5 面试产品经理
一是围绕他过去做过的某件事（一般是某个产品或某个功能，也可以是其他）进行深入提问。你开始为什么要做这个东西？你是怎么想到的？针对以后的情况你考虑了哪些方面和做了些什么？开始做的过程中遇到了什么问题？你是怎么解决的？发现了什么？什么东西和原来理解的不一样了？又发现了哪些相关的洞察，你和外部市场上的其他人对其认知不一样？在迭代过程中又是怎么做的？你现在对这件事情的认知有什么变化？如果再回到当初，你还会做什么？ 对用户、对社会有足够的认识，思维方法论成熟，既要会发散也要会权衡、会收敛，在这个基础上才能进一步追求产品的创新和突破。所以要问他一个他不了解的问题，看他是怎么拆解这个问题的。
产品经理的潜力是企业的长期价值，面试中主要判断三项：
- 自省（发现和承认自己的短处：学习、合作、雇用、回避），是毫无疑问的第一潜力；
- 学习意愿和学习能力；
- 高成就动机。（短短的面试过程不能保证对潜力、性格、三观等有准确充分的判断，还需要在入职后的工作中持续判断。）
当你的级别已经很高，就不用特别在意你的专业能力是不是领先于团队里的所有人，关键是你手下有多少优秀人才。自己行不行，级别越高越不重要，但是，“发现和承认自己不行”的能力，级别越高就越重要。任何产品做到最后，决定其上限的都是决策者的认知进化能力。
5.2 产品经理的成长
- 用户模型和交易模型
- 科学方法、人文关怀和实践精神
- 批判性思维
5.2.3 产品经理五年后的成长
一个有八年或十年经验的产品经理与一个有五年经验的产品经理相比没有多大优势，这三五年的时间差异已经不重要了，优势要靠其他要素体现。
+ 专业路线（权衡决策，交易模型）
- 管理路线（计划，组织，领导，协调；识人用人，分优先级）
- 业务路线（知识和经验的累加；to B）
- 做了一年和三年的差距就特别大了，这就是积累带来的价值，既包括该产品所在领域的经验积累，也包括在该企业内部的经验和人际关系积累，后者能明显降低企业内部交易成本，对企业是有价值的。走业务路线比较简单，一路稳扎稳打持续积累就可以，产品经理的个人价值会持续提升。但前提是，你得先找到一个能持续发展很多年的业务。否则，如果产品发展停滞，你就很难持续积累成长；如果遇到市场变化，产品竞争力下降，你连工作都可能保不住，想重新找工作，却发现自己没了领域经验和平台匹配度的保护，在人才市场上价格不高
5.2.5 适合产品经理读的书
以下三本书，都是既可以当作产品经理的入门书，又可以在职业生涯中反复读的书。
- 《社会心理学》（插图第7版，埃略特·阿伦森）：适合成为“产品经理的第一本书”。科学方法、人文关怀、实践精神浸透字里行间，这些恰好是产品经理的三类核心素质。书中还介绍了大量心理学实验和人性常识。
- 《第一本经济学》（罗伯特·墨菲）：经济学帮助人们洞察世事，这一本相对简单，写作目标是让高中生也能读
- 《学会提问》 （尼尔·布朗、斯图尔特·基利）：介绍批判性思维，学习辨别信息和言论的真假对错。学习理性思维决策的书
以下四本就够用很久了，因为仅仅多阅读是没用的，最终还是阅读、思考、实践中的最短板决定决策水平
+《认知心理学及其启示》（约翰·安德森）：阐释人类认知和思维的基本机制。 +《思考，快与慢》（丹尼尔·卡尼曼）：讲人如何有偏见、有缺陷地思考 +《超越智商》（基思·斯坦诺维奇）：教人如何克服缺陷做理性决策 +《思维与决策》（第四版，乔纳森·巴伦）：系统介绍思维与决策领域的研究。
最有学习价值的三个方向是行为经济学、新制度经济学、奥地利经济学派的理论
- 《经济学原理：微观经济学分册》（曼昆）：这是最通用的大学经济学入门教材。
- 《“错误”的行为》（理查德·泰勒）：行为经济学离产品经理最近，通过这本书可以理解学科起源。• 《新制度经济学：一个交易费用分析范式》（埃里克·弗鲁博顿、鲁道夫·芮切特）：学习交易费用，思考商业模式。
- 《现代制度经济学》（盛洪）：把历史上很多制度经济学名家的经典文章选编在一起，对于学习新制度经济学比较方便。
- 《薛兆丰经济学讲义》（薛兆丰）：薛兆丰是中国成功的经济学普及者
下面的书也不错 +《博弈与社会》（张维迎）：用通俗语言介绍了博弈论的方法、结论和社会应用。 +《自私的基因》（理查德·道金斯）：用一种全新视角再次解答了人类永恒三问——我是谁？我从哪里来？要往哪里去？ +《消费者行为学》（利昂·希夫曼）：研究人在消费产品过程中的行为，并应用于营销战略，内容非常适合产品经理。• 《组织行为学》（斯蒂芬·罗宾斯）：研究人在组织中的行为，内容比较适合产品经理。 +《沟通的艺术：看入人里，看出人外》（罗纳德·B. 阿德勒）：人际沟通对于产品经理来说既重要又令人困扰。本书兼具深度、广度和完整性，非常适合产品经理学习人际沟通。 +《进化心理学》（戴维·巴斯）：进化心理学是进化生物学和现代心理学相融合的新理论，解释人类的很多心理机制（人性）是怎样的以及为什么会这样。 +《发展心理学：儿童与青少年》（戴维·谢弗）：通过考察从胎儿期到青年期的人是怎样发展的，我们会更加了解自己，更加了解人类行为背后的决定因素。
看不懂书就看书评，豆瓣知乎，这个办法不错。
5.2.6 产品经理找工作
- 产品经理如果想把自己“卖”出高价，有三种路径。一是要提高自身能力，使自己对企业更有效用。二是让更多的企业认识到自己的价值有哪些，有多大。产品经理属于只此一份的拍卖品，所以出价最高的企业给出的就是你的市场价格。三是发展自己的稀缺性，优先发展那些企业急需但市场供给不足的能力。
- 天赋高的产品经理最好多换业务，如果长时间只做一个业务，学到的经验和思考很快就会有“边际效应”
- 产品经理应该长期致力于提高自己创造价值的能力，不要去跟少数幸运儿攀比。人一辈子平均只有七次决定人生走向的机会，能抓住两三次，跃迁两三次就会达到很高的人生高度。努力提升自己，是为了那两三次机会到来时抓得住
能力弱的产品经理怎么找好工作
- 大公司，新产品，但不能是独立落地的新产品，必须是核心产品的衍生式寄生产品，这样可以不受人才因素制约，仍有成功概率。
- 一两年内很难验证结果的高大上的PPT产品。 + 大公司内主要靠核心产品导流的产品。
- 其他产品经理认为不重要的产品。
- 没有竞争和对比的产品。如果有参照系，就强弱立现了。
- 在新团队快速膨胀的早期加入更好，因为快速膨胀有混乱期，后来者有仰视期。
- 找能力弱的上司（会招能力弱的人，你才有生存率），如果他还有强后台，那就完美了
应届生找工作
- 如果业务发展速度的差距过大，还是要选发展快的业务，因为一般发展快的业务，其团队也会快速升级，那么带你的人也不会太差。不过，这种情况并不多见
选择人才质量长期正向上升的企业（或部门）
决定一个组织人才质量长期方向是正向选择还是逆向淘汰的关键变量有四个：组织垄断程度，各职业可度量性，产权设计，领头人能力人品。
- 组织垄断程度：关于组织垄断，除了外部环境因素，也需要领导人有大智慧才能妥善应对。如任正非就讲过类似这样的话：如果华为在一个领域的对手的市场份额小于30%了，华为就要让一让，帮助对手活下去
- 各职业可度量性：即使在同一个逆向淘汰严重的组织中，有的职业如果可度量性高，依然不会堕落得太厉害，比如一些技术类职业。但产品经理的职业可度量性低，对逆向淘汰严重的组织特别敏感
- 产权设计：即使最高领导层的产权没问题，如果企业内部产权激励机制很差，长期发展的结果也必然是逆向淘汰
- 一般来说，产品经理选企业，如果按工作规划的短中长期区分：以一两年的短期规划为目标的选增长（使用量、收入、效率任一要素较快增长即可，本质上是选择最激烈的战场）；以三五年的中期规划为目标的选行业（本质上是选择自己能创造最大用户价值的领域）；以十年以上长期规划为目标则选老板（长期而言，只要企业活下去，机遇和危机都少不了，不会每次都运气好或运气差，老板的能力、性格、价值观就是主要决定因素）。
最后的建议
给产品经理找工作的最后一个建议是，每次找工作前，先问问自己：我究竟想要什么？我愿意为此付出多大代价（直接成本、交易成本、机会成本）？
6. 俞军产品认知迭代史
俞军入行搜索引擎业的求职信
搜索引擎9238，男，26岁，上海籍，同济大学化学系五年制，览群书，多游历。1997年7月起在一个国营单位筹备进口生产项目。1999年4月起在一个代理公司销售进口化工原料兼报关跟单。2000年1月起在一个垂直网络公司做分析仪器资料采编。2000年7月去一个网络公司应聘搜索引擎产品经理，却被派去做数据库策划，9月起任数据中心经理。长期想踏入搜索引擎业，无奈欲投无门，心下甚急，故有此文。如有公司想做最好的中文搜索，诚意乞一参与机会。本人热爱搜索成痴，只要是做搜索，不计较地域（无论天南海北，刀山火海），不计较职位（无论高低贵贱、一线二线，与搜索相关即可），不计较薪水（可维持个人当地衣食住行即是底线），不计较工作强度（反正已习惯了每日14小时工作制）。
结合之前俞军说的找工作，可见当时他已经想的很清楚，自己想要什么，自己能付出什么代价，而大多数人都是随波逐流。俞军在职场上这点就值得人学习
俞军产品经理十二条
- 产品经理首先是用户
- 站在用户角度看待问题。
- 用户体验是一个完整的过程。
- 追求效果，不做没用的东西。
- 发现需求，而不是创造需求。
- 决定不做什么往往比决定做什么更重要。
- 用户是很难被教育的，要迎合用户，而不是改变用户。
- 关注最大多数用户，在关键点上超越竞争对手，快速上线，在实践中不断改进。
- 给用户稳定的体验预期。
- 如果不确定该怎么做，就先看别人是怎么做的。
- 把用户当作傻瓜，不要让用户思考和选择，替用户预先想好。
- 不要给用户不想要的东西，任何没用的东西对用户而言都是一种伤害
谈人才的选用育留
- 用有经验的人可能一时轻松，但如果他不能再跟着产品成长，将来你会很累；用有潜力的人，现在你可能要多付出一点来带他，可是将来他会加速成长，比你对产品的理解更深
- 以文取人”之后，还要看这个人是否喜欢并能够投入这份工作。喜欢的投入和没有感觉的投入呈现出的效果完全是两码事
- 特别要强调的是，我们要选择和公司、团队的价值观一致的人，这样会大大提升工作效率。更应该遵循“宁缺毋滥”的原则，宁可人少一点，每个人累一点或少做一些事，也不要盲目扩充人员，种下不良的种子
- 选对人之后就要考虑如何用好他，培养他，不能浪费人才资源。首要原则就是要充分授权，进行目标管理。充分授权能够提高人的主观能动性，而目标一定是协调后达成一致的目标
俞军的一堂产品课
2017年的总结，目前有三条。
- 产品经理的工作是找到真的用户价值，这需要长期积累海量用户样本，以及一个正确的思考框架。在目前阶段，俞军将它们分为三个层次：用户价值；用户样本量；怀疑精神。
- 用户价值 =新体验–旧体验–替换成本
- 需求有三个属性：用户价值，愿付价格，企业成本
- 非常简单。除了自己用产品，就是多读、多看、多观察。每次见到某一种用户行为，都分析、记录、归类，看你能看的一切用户反馈、评价、数据，分析你能分析的一切用户的正常行为。重点是每一刻都用心。（俞军说2016年他在知乎阅读达1 900万字，超过98% 的知乎用户——当然他也承认，可能有很多长文是打开就没读，他在邮件里、微信里、全网上阅读的内容也至少等量于此）
- 随后他又谈到了为什么硅谷的公司少有产品经理，而中国公司需要海量产品经理——因为中国的人文教育更少，理科生中具备人文素养和同理心的人太少，让他们做决策是不够的。
这一切产品其实都是销售的视角了，造和卖连成了一体。另外可以看出俞军的阅读量有多么的庞大，光看知乎就有１９００万字，如果一本书２５万字，相当于８０本书，这还仅仅是知乎。理科生也要多读点人文的书籍，理性决定下限，人文决定上限。人文素养这些软的东西，到高层次会越来越重要。
深度对话俞军：关于产品经理的价值、天赋、能力、成长及未来
- 大方向的突破总是小概率事件。而且关键的产品经理，得在业务的前半段或上升期就参与其中，在此过程中进行无数的权衡取舍和细节决策，才能够学到更多。到产品成熟期之后再参与，能够学到的就少很多了
- 目前，中国的产品经理主要还是理工科背景的人。好的产品经理都是人文意识觉醒者
- 领域知识往往需要通过大量阅读、大量实践和大量思考来积累
再往上的第二至第五级的关键词分别是创造、权衡、变迁、方法论。
创造：这个级别的产品经理要能为一个需求或问题找到最优解。这需要不断洞察环境、用户的持续变化和趋势。找最优解都是创造的过程，只有A类人才有可能做到。想在这个级别修炼的产品经理，找工作时要优先寻找周围有人比你厉害的公司，这很容易理解，如果你已是这个团队中最厉害的产品经理了，那么你肯定成长很慢，但如果周围的产品经理都很厉害，那你肯定成长飞快。
权衡：这个级别的产品经理，要能跳出单个需求，从全局角度考虑权衡取舍。即使一个需求为真、可行、有最优解，最重要的还是决定当下要不要做，分配多少资源做。要把无数个需求放在一起考虑（想做什么），基于当下的内外复杂环境做判断，结合当前公司能力（能做什么），排出优先级（有机会做什么）。想在这个级别修炼的产品经理，需要独立负责一个有足够复杂性的产品或子方向，这样才有机会做复杂决策。最好是负责高速迭代型产品，这样做大量权衡取舍两年，多总结多思考，怎么也把决策准确率刷高了。在这个级别，有的人开始带团队了，选人用人、沟通协调能力都开始影响到你对企业的价值。
变迁：这个级别的产品经理，要能跳出当下，对世事变迁敏感，对需求或问题做决策时，形成习惯性地预判（并反思自己的判断是否正确）能力。这需要从早期开始完整地经历一个产品变大的过程，并在用户变化和外部环境变化中做很多产品对策调整。反过来，一个大产品的变化又会影响到用户和外界的应变，如此交互循环，以形成对社会变迁、产品变迁、用户变迁完整的理解链条。俞军经常建议滴滴的产品经理，先把专业天赋能力刷满，再转职管理岗，转职管理岗往往能让产品经理对企业的价值再上升一级，但太耗个人时间和精力了，转职后继续提升专业能力会很难。但在这个级别，就一定要带团队了，一个人做不了，对优秀产品经理的识别和培养能力变得很重要。俞军思考过产品经理能不能只走专业路线，结论是不行，没有决策权就不是产品经理了，所以到后期还是要转职管理岗的，唯一的例外是，除非这个产品就是你从头至尾做出来的，那你可以招个人来分担管理职能，你继续只做产品决策。
方法论：这个级别要求有成体系的优质方法论输出。这个层级主要是追求“影响力”和“确定性”。影响力好理解，到这个层次肯定都需要带团队，建立影响力有利于招人、留人，以及在内部推动关键项目。确定性是什么意思呢？比如某个著名产品是你做的，但产品的成功可能是多个因素决定的，如何知道有多大成分是因为你个人能力强，有多大成分是因为公司老板倾注的资源多，有多大成分是因为遇上难得的机遇？如果你把方法论总结出来，在一定程度上证明了你的能力，那就提高了你做成另一个产品的“确定性”，企业也愿意为高一点的确定性买单。要形成方法论，很重要的一点是，要多做不同的业务——通过在新旧业务中比较异同，发现旧经验的适用和不适用，思考其中的通用性高低。
湖畔大学产品讲座
- 天赋高的产品经理一定要多换业务。只有在换领域的时候，你才能发现 原来的经验、理论在新领域，哪些能用，哪些不能用，才能思考它们的共性及差异性分别是什么。长此以往，你对每一个领域都会越来越清楚，对共性和差异会想得越来越透，经验自然就上升成理论了。
- 我经常在内部说一句话：结论可以错，逻辑不能错。如果逻辑错了，这件事情最后出错，你就根本不知道问题在哪里
- 不管什么业务，做大之后都需要考虑多边关系，当你要做一个产品或者修改一个策略时，要提前思考参与其中的人谁会反对，谁会赞成，这样就容易推动规则的调整和利益的分配。产品设计本质上就是利益分配的过程
- 我认为经验是阅读、经历、思考三位一体的，哪一块板最短，经验的水平就在哪里。
一名优秀的产品经理需要具备哪些基本素质
- 深度思考，就是能思考事物本质。对于同一件事，有深度思考能力的人的评论可能就跟别人不一样。对经历过的事，他能总结得比别人更多；对没经历过的事，他的观点也不一样，能看得更透。
- 视野，一是见多识广，二是思维的开放性，三是思维的发散性。有良好视野的人更容易从不同的角度去想问题，增加成功率。
产品经理的“使用手册”和“进阶宝典”
把产品经理分成开创型、增长型和协作型（这不就是按照生命周期吗）
- 开创型的产品经理很少，他需要的能力模型要求很高——深度思考+创造力。创造力只是个人素质的一部分，不确定因素很多，有时候敢冒风险，或者通过外部测试都有可能被激发出来。确定的是，你不能要求所有的产品经理都像乔布斯，否则工作就别做了。因为大多数时候，当一个产品走上正轨，需要的是增长。
- 增长型产品经理才是大部分公司的基石，而且这个类型的能力要求会低得多，只要理科逻辑相对过得去就行。比如说理工科毕业的好学生，先到上游产品去把基础套路学会，大多数时候就可以成为优秀的增长型产品经理。因为有很多套路可以学，比如媒体投放、运营、活动、内部的流量转换等等。
- 当公司团队变大，业务做大、做复杂以后，管理和发掘团队的价值比自己做增长更重要，就需要一个协作型产品经理，去考虑（企业）内部协作和外部协作，通过外部的各种力量来创造更大的价值和更好地发挥内部的力量。产品经理本质上就是一个靠其他人来完成工作的职位。
如何培养产品经理
- 培养一个新手，不管是刚毕业的还是工作一两年的，最重要的还是要找到一个能快速迭代的业务，让他反复地去判断和验证，先把基础打好，掌握方法论。所以我一般不鼓励新人产品经理去做那些迭代慢的活，比如说硬件工作，可能一年更新一次，那他一年只有一次机会验证自己的想法，成长会很慢。
- 从0到1，做深做透，做宽做杂，大用户量，商业闭环，团队建设。