序
企业文化时企业中一整套共享的观念、信念、价值和行为准则，以至得以促成一种共同的行为模式，这种共同的行为模式则是企业文化最强大的力量所在。共同的行为模式所带来的企业持续成长的驱动力量
- 理念与习惯正是文化取得结果的两个领域，企业文化的打造业必须从这两个领域出发，让企业的理念可以促进企业和顾客之间、与利益相关者之间达成共识；让企业的行为习惯落实到每一个员工的自觉行动中，最终成为员工行为习惯。企业真正存在并非时资产的积累，规模的扩大，而是其文化、精神的存在，是具有自觉行为习惯的员工队伍。一旦企业失去了后者或者形成了某种病态的企业文化，不论其当时的市场、社会利益如何，很快都会陷入公司的危机之中
1. 文化的认知
- 企业管理产生重大影响的文化差异的四个指标，权利差距可接受程度的高与低、纺织不确定性的迫切程度、个人主意与集体主以及男性化与女性化。美国领导理论追求个人利益为基础，并不适用于第三世界各国，这些国家属于集体主义
- 对企业组织结构影响最大的因素，是“接受权利差距的程度”和“防止不确定性的迫切程度”。法国“接受权利差距程度”较大，又迫切要求防止不确定性，因此倾向于“金字塔”式的传统层次结构。德国虽有较强的防止不确定性心理，但“接受权利差距的程度”较小，因此注重规章制度
- 对企业激励内容影响最大的因素是“个人主义与集体主义”、“防止不确定性的迫切程度”和“男性化与女性化”。对每个这样个人主义程度很高的国家，激励方法多从个人出发，以个人自我实现个人获得尊严作为激励的主要内容
- 日本和法国“防止不确定性”的心理较强，因此分配一种无危险财安全的工作岗位就成了激励因素
- 荷兰和北欧各国的价值观倾向于“女性化”，防止不确定性的心理又较强，因此维护良好的人际关系作为激励因素
- 管理不是处理具体的东西，而是处理对人有意义的“信号”。这种信号是在家庭、学校、社会等文化背景下形成的，因此文化渗透与管理和组织的全过程
- 有知识和有文化并不是一件事情，只是能够认识环境并利用环境，才是有文化，单单是有博士学位，也只能够说明具有知识而已，并不能够以此就认为拥有了文化
- 企业文化是全员的行为共识而非创业者或者老板文化
- 文化之所以重要，就是因为文化决定思维方式，一个人的思维方式决定后，就确定了他的行为选择，行为选择形成习惯
- 中国传统文化下的思维方式
- 辩证思维。看待任何事物都是一分为二
- 形象思维。看问题的时候都要有具体的形象参照
- 宏观思维。是指从大局和整体角度思考问题，习惯了从省、市、区开始。这种思维方式的特点是只关注思考，而非解决问题和行动
- 过去、未来思维。对于时空概念的认知是思维方式中必须包含的内容，过去、未来时的思维方式是指对过去念念不忘，对未来充满信心，但是忽略现在的思维习惯
- 今天环境所需要的思维方式
- 创造性思维
- 系统思维。从整体出发，整体最大原
- 微观思维。强调解决现在的问题
- 现在时思维
2. 企业文化的认知
- 企业文化的出现源于日本经济的崛起，20世纪80年代中期，当美国还认为自己是全球经济最为强大的国家的时候，日本的汽车和点子产品，长驱直入美国以及全球市场
- 企业再造没有企业文化重塑，没有人们行为和理念的彻底改变，流程再造并不能能使得企业再造
- 没有人能离开文化来谈管理
- 文化决定经营模式
- 欧洲地区一直以品牌和精品作为自己的特长，也正因为欧洲很多企业都是品牌企业，同时贡献许多奢侈品，所以欧洲选择所服务的对象正式15%左右的消费者，这时具有极高附加值的小费区域。欧洲成功的原因是确定我精英消费。精品模式
- 美国地区的成功是把奢侈品借助于技术得以批量生产，让本来只有少数人可以想用的产品让更多的人能够享用。美国的经营特色是使奢侈品消费成为大众消费，因此美国拥有了40%左右的人群。精品大众化
- 日本人更成功地让这些产品以更低价格生产并确保品质，因此超过60%的人能够购买。物美价廉
- 企业的持续竞争力主要不是来自于企业外部，而是取决于企业组织与文化
- 应对动态变化的企业文化
- 具有自我超越的文化内涵，需要不断地借助于文化自我更新的能力来创造出环境变化相匹配的能力
- 选择竞争对手，分析竞争对手的特性和优势，对于企业来说已成为更加重要的工作
- 高利润主要来源于创新所创造的先动优势
- 适应性强的企业文化是强有力的调节手段，企业文化使形成企业竞争力的关键
- 有人形容保护企业文化要像保护人的眼睛一样，需要特别珍惜，需要员工完全理解并身体理性，需要员工珍惜每一次和顾客接触的时间并以极大的热情来满足顾客的需求，更加需要员工充分理解他所承担的责任和对于公司的价值
- 如果新的战略违背了雇员们对于他们在公司中的作用的基本信念，或者违背了企业文化的传统基础，那么失败就不可避免。企业文化的素质，决定着企业的竞争实力
- 组织的功能主要跟它的基本哲学、精神和政策动机有关。思维和理念的重要性远远超过技术经济资源、组织架构、创新和时效